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价值投资的价值型企业

21-10-07 16:47    作者:一只花蛤    相关股票:

文/姚斌

陈春花教授认为,中国企业发展的下一个机会是成为价值型企业,之所以这样判断是源于经济增长方式的转变。经济增长方式一般分为粗放型和集约型两种。粗放型增长方式是指主要依靠生产要素和数量扩张而实现经济增长,其表现是高投入、高消耗、低产出、低效率。集约型增长方式是指依靠生产要素的科学合理配置、科技进步和提高劳动者素质,通过提高生产效率而实现的经济增长。转变经济增长方式,主要通过深化体制改革,形成有利于集约型经济增长的经济运行机制。当前的集约型经济增长的要求是,经济增长从主要依靠投入、追求数量,转到主要依靠科技进步和提高劳动者素质上来,转到注意质量和以提高经济效益为中心的轨道上。

最近几十年,由科学理论到应用技术,再由应用技术到终端产品之间的转化速度不断刷新。科技进步为经济发展创造了新前景,开辟了新道路,科技进步日益成为经济持续发展的关键性因素。在经济发展中,已经逐步确立了企业技术创新和科技投入的主体地位,增强企业的研发能力,坚持先进技术的引进、消化、吸收和自主创新相结合,实现市场开拓、技术创新和生产经营一体化时。这样的生产方式,这样的经济增长方式,就是以科技创新为前进动力和发展潜力的内涵式扩大再生产的增长方式。新型工业化道路的真正意义之一是靠效率提高,而不是靠资源投入实现增长。第二靠信息化带动工业化。由此带来了企业增长方式的全面改变。这就是陈春花教授提出价值型企业的根本原因。

价值型企业模型主要表现在对企业战略、执行和文化三个领域的塑造。

第一,战略领域,即价值增长的战略。价值型企业必须具有明确的价值驱动能力,要求战略的中心从价格转移到价值,从市场转移到顾客,从产品转移到产业,从本土转移到全球。具有与外界广泛沟通的能力,能够打破商业间的边界,突破企业与顾客间的界限,最终实现商业价值。

第二,执行领域。

(a)区域领先的市场能力。本土市场的领先能力,决定企业能否实现价值增长。没有本土市场的领先经历,企业无法真正了解市场要素和价值成长的关系,也无法获得海外市场的增长的资源和基础。

(b)融合新的要素。价值型企业的驱动要素表现在创新、资本、品牌和沟通。创新即自主创新、模仿创新或合作创新;资本即资本融合,以资本驱动市场;品牌即信息化品牌塑造,通过品牌释放消费的商业价值;沟通即透明公开的公共沟通,以获得更广泛的资源。

(c)重新塑造管理。组织中个人能力和认识突显,推动管理者领导力的提升,领导者必须从影响他人转化到信任个人和引领组织,组织所承担的功能也从追求效率转化为推动组织系统整体成长。

第三,文化领域。企业成长的基石是理念和习惯,文化重构其根源,一方面需要在全球视野下确立新的思维方式,另一方面需要在传统文化基础上进行选择和扬弃。只有适合发展和适应变化的文化,才能推动企业成长。

陈春花教授长期关注那些无论市场变化、行情起伏、时间推移、地域差异都能够推进自己前进的企业。陈春花教授把这些企业称为“鹰企”,更确切的描述是“价值型企业”,即能够面对不断变化的环境并超越环境创造价值的企业。陈春花教授不断寻找它们之间的共同特质,最后将之总结为八个方面的共性。

共性一:持续的成长性

企业的持续增长是衡量一个企业能力的根本标准,保持企业增长的条件只有一个,那就是顾客价值成长。因此,价值型企业会以顾客价值为导向,它的战略逻辑是长期的,并深谙于顾客价值之中,对于这样的企业来说,不是专业化和多元化的区别,而是顾客价值取向的判断。

我们看到以专业化著称的微软,推动微软的是给世人一个“看世界的窗口”。我们也看到以多元化著称的GE,成就GE的是“科技造福人类”。无论是专业化还是多元化,这只是战略方式的选择,这个选择并不重要,重要的是选择的战略逻辑是什么。只要是顾客价值取向的战略逻辑,就可以支撑专业化和多元化的成功。因为不是专业化和多元化取得成功,而是顾客价值取得成功。

共性二:创新性

在彼得·德鲁克看来,企业家的本质就是有目的、有组织的系统创新。而创新就是改变资源的产出,就是通过改变产品或服务为顾客提供价值,带来更高的满意度。创新不仅仅是今天市场环境的条件,更重要的是,创新是企业能够成为价值型企业的能力所在,成功的企业都是创造性地开辟了新的领域。

创新表现在五个领域:创新的产品、创新的市场、创新的替代材料、创新的商业模式和创新的企业组合。这些创新会依赖于技术、资金、人才等,但最重要的是人才、技术和资金需要转化为创新的成果。得到这五个方面的成果才是创新的体现,仅仅拥有人才、资金和技术是远远不够的,需要转化才是真正的创新能力。正如约瑟夫·熊彼特所言,创新是判断企业家的唯一标准。

共性三:环境的匹配能力

沃尔玛能够一直保持世界世界500强的领先地位,很重要的一个因素,就是它能够一直保持和环境匹配。企业与环境是互为主体的,企业如果不能顺应环境变化,不能够与环境互动,企业就不可能具有竞争力。IBM从老沃森到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人,同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代,每一次都是对于环境变化的深刻理解,使得IBM始终保持蓝色巨人的领先位置。

最近几年,中国企业开始遭遇国外市场的抵制,从根本上寻求原因,可以理解为这是中国企业在进行海外拓展时对于国际商业环境理解不足造成的。无论是食品安全问题、环保问题还是企业社会责任问题,这些都是目前国际商业环境要素中的关键要素。如果不能够将自身能力与国际商业环境很好的匹配,最后在海外扩张进程中受到伤害的一定是企业自己,那么就无法塑造成为价值型企业。

共性四:领袖风范的领导力

陈春花教授曾经花了10年的时间,关注中国成功的企业领导者的特质,并把他们称为“英雄领袖”。她发现,成为“英雄领袖”有两个必要前提:“发展自己,发展他人”和“企业长期发展的使命感”。“英雄领袖”不刻意表现自己的为人本质,他们善于通过自己的组织传递潜移默化的气质,并给企业成长带来深远影响。

真正的领导者对组织和管理的理解,更注重组织和管理对人才能力发挥的作用,通过不断学习和持续改进提高组织能力。为将来培养技能和人才,创造了一个不断学习的组织,正是他们的出发点。他们不会局限于达到目前的目标,而是将视野放大到未来目标所需要的能力上,并创造条件帮助员工去获得这些决定未来的能力。他们不断努力提高组织内成员的能力,善于学习他人或竞争对手的经验,寻求对完善自我有利的外部挑战;同时推进创新精神以求发展,激发个人的好奇心和不断学习的欲望。对于一个能够持续增长的企业而言,“领导力”是至关重要的因素。正如诺埃尔·提切在《领导力引擎》一书中所指出的,成功企业之所以成功,是因为它们拥有优秀的领导者,这些领导者指导组织中所有层次其他领导者的成长。

共性五:价值链优势

“要在竞争中取胜”、“必须追求目标市场”、“同行是竞争对手”,这些貌似正确的观点,其实掩盖着非常大的错误,反映在市场上就是没看到可以持续存活的企业,没看到忠诚的顾客群体,没看到顾客价值的创新,更看不到企业真正的竞争力。

价值链才是今天竞争的基础,战略如果不能够以价值链为出发点,那么将会被市场淘汰。正像以可口可乐为代表的成功企业的做法一样,企业需要从思维方式上做根本的改变。陈春花教授一直坚持:一定要记住其他同行不是竞争对手,从某种意义上讲,是共同合作伙伴,都正在逐渐扩展产品的使用范围。企业必须致力于服务对顾客价值的贡献,必须致力于是否能够带动业绩成长的营销服务。而服务营销的目的是创造价值风险的可能,要有能力完成始终如一的交付水平。在从产品设计、生产到销售、分销和定价在完整的业务流程中,企业必须能够关注在产品交付过程中的价值实现。

像沃尔玛那样的零售企业,在规模方面的真正实力取决于其在一个相对封闭的市场中所占的某一类产品的市场份额。相对于3100亿美元的数据而言,沃尔玛真正让业界动心的是这样一组数据:宝洁、可口可乐、卡夫等企业的产品,超过10%是通过沃尔玛销售的;全美儿童的圣诞节玩具超过30%是从沃尔玛购买的,数以万计的消费品生产企业唯一的客户就是沃尔玛。沃尔玛所代表的正是消费者和供应商的依赖,这就是沃尔玛成功的关键。因此,对于企业而言,只有把分享价值作为自己战略的出发点,不断地超越自己,才能够真正地服务目标顾客,也才真正具有竞争力,才能够回到经营的根本目的上,即为顾客创造价值。

共性六:全球化能力

在信息技术的驱动下,全球化的速度越来越快,中国企业正面临着全球化所带来的巨大挑战。但是,不得不承认,不管中国企业是否具有全球化能力,全球化已经成为企业面临的基本环境。也许正是因为这样的背景,中国企业的全球化进程充满了艰辛和痛苦,一大批中国企业不断地尝试、努力、学习、抗争,但直到现在全球化成功的幸运光芒仍然若隐若现。

毫无疑问,世界500强企业把中国视为最大的机遇,它们早已做好全面进入的准备,试图在这里获取全球市场份额的里程碑式的胜利。无论是诺基亚、三星还是沃尔玛、宝洁,或是更具代表性的大众汽车和通用汽车,这些跨国企业正是因为在中国市场的成功,才获得了全球市场的成功。中国市场已不再是专属于中国企业的本土市场,它已经是世界市场的一个重要组成部分。

因此,应当用全球化标准来判断企业所需面对的问题,看看沃尔玛的全球供应链效应,微软实现顾客价值的能力,保洁对所有消费者和市场细分的深刻理解,也许中国企业通过这些更容易明白什么是全球化。查尔斯·达尔文在《物种起源》中指出:“不是那些最庞大的物种能存活,也不是最聪明的,而是那些最能适应变化的。”全球化能力就是必须适应变化环境的变化能力。

共性七:拥有竞争力的产品与技术

有人问迈克尔·波特:“亚洲跨国企业与全球跨国企业有什么不同?”他回答说:“亚洲跨国企业比较关心钱从哪里来,钱到那里去;全球跨国企业比较关心产品从哪里来,产品给谁用。”实际上,即使同样是亚洲企业,其中的差距也相当大。当1993年李健熙“除了妻儿,一切皆变”为理念,开始了10年的改革之路和筑造品牌之路,三星发展的10年正好也是中国家电企业快速发展的10年,但是10年后的三星成为具有108亿美元的全球电子行业第一品牌,而中国家电企业却仍然在国内激烈竞争,陷入无力进入全球市场的困境。

究竟是什么元素让中国企业无法成为布局者,而只能在竞争中苦苦挣扎?其中的一个关键元素就是“产品”。产品对于企业而言,既是企业进入市场的前提条件,又是企业存活于市场的根本原因。如果没有产品,企业就没有了与顾客交流的平台,没有产品,企业也就没有了在市场存在的理由。判断企业是否具有生存的理由时,排在第一位的理由就是:企业能够提供产品(服务),能够带领企业冲出竞争的第一个选择方向,就是专注于产品生命力。

共性八:资本结构的治理能力

只有伟大的董事会才能造就伟大的企业。董事会的权力结构在100多年的时间里经历了三次大的变化,最初是创业家族掌握着具有决定意义的股份并控制董事会,如洛克菲勒、摩根等。20世纪30年代后,由于反垄断法的作用和家族繁衍造成的权力方式分散,垄断家族的权力被削弱。股票的大量上市则把企业所有权分散给几万甚至几十万持有,结果诞生出一个新的专业管理阶层控制着企业,执掌企业。

现在,大企业的资本结构正重新被一些资本集团所控制,这些资本集团被称为“共同基金”。共同基金可能并不谋求控制,但它们给董事会吹进民主的新风。一方面,它们让继任者看到,再像国王一般做事是不行的;另一方面,董事会中设计的功能和机构也重新活跃起来。

于是,董事会的组成原则发生了根本改变,一部分董事由拥有的股份决定,另一部分董事由其他企业的企业经营者和大学教授担任。所以,整个董事会实际上是个专家集团,在这里起决定作用的不是资本和股份,而是知识、信息和经验,这些无形资产的拥有者成了企业的决策人。正是这样的结果,保证了企业的决策理性。

以上就是价值型企业所应具有的八个共同特征,只有具备了这样共同的特质才是可以冠以“冠军”之称的价值型企业。价值型企业的发展来自于全球规模、国际化经营及其核心能力。C.K.普拉哈拉德说,如果让我来投资,那么注重发展核心竞争力将最符合市场的规律。这一条同样适用于价值型投资。


 
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