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特斯拉为何超越福特

21-10-04 20:43    作者:一只花蛤    相关股票:

——数字化时代的价值共生

文/姚斌

陈春花教授早在2010年就从关注传统企业的组织模式转向关注数字技术带来的新合作方式、新组织模式。从2015年开始,先后出版了《激活个体》(2015)、《激活组织》(2017)、《共生》(2018)和《协同》(2019)四本论著。在这些论著中,从对个体价值崛起的管理新方式的研究,到对组织平台新属性的研究,再到数字化组织模式的核心概念——“共性组织”的界定,最后明确数字化时代有关组织变化的三个判断和一个结论,总结出实现系统效率最大化的组织协同的构成要素。2021年,陈春花教授又在四本论著的基础上,构建了以数字化生存为背景,组织价值共生与价值重构的整体框架和内容体系。

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从2008年起,我们已经见证了联想、华为、京东、阿里巴巴和腾讯等越来越多的数字化企业接踵荣登财富世界500强排名榜。在过去两年,我们也看到了苹果、谷歌、亚马逊、微软成为首批市值达到或超过1万亿美元以上的上市公司。而与此同时,随着2020年美国最大石油公司埃克森美孚被剔除出道琼斯指数,被认为是一个时代的终结。这就意味着工业时代的变迁,新科技的发展已经成为未来的发展方向。

实际上,这种剧变早在10年前就发生了。2012年1月,柯达正式申请破产。当时,柯达市值由高峰时的300亿美元最后跌至1亿美元左右。与此同时,日本富士的数码相机新品发布会在美国拉斯维加斯举行,公司拥有的市值约为120亿美元。2001年柯达的品牌价值位列全球第27名,但它的产品数字化率在2002年只有25%,而其竞争对手富士胶片的产品数字化率已达到60%。两家公司在2002年的数字化能力决定了两家公司在10年后的结果。事实上,柯达对数字技术的理解远远走在行业前端,但它没有真正理解数字技术带来的是消费行为的全新改变,同时顾客价值也会随之改变。而富士胶片进行企业战略转型,加大了数码相机的研发和推广力度。从那以后,富士不再是一家胶片公司,也不再是一家数码公司,而是一家以尖端技术为核心的多元化公司。这就决定了两家公司未来的命运。这就是我们“不再熟悉的世界”。

这个我们“不再熟悉的世界”的基本状态被陈春花教授称为“数字化生存”状态。数字化首先是个技术概念,同时又是个代际概念。代际概念特指工业时代到数字时代的转换,数字技术作为一个分水岭,把人类从工业革命带进信息革命。数字化通过“连接”各种技术创新、各种方式组合,利用人工智能、移动技术、通信技术、社交、物联网、大数据、云计算等,在虚拟世界中重建现实世界。

数字化的本质特征有三:连接——连接大于拥有;共生——现实世界与数字世界融合;当下——过去与未来压缩在当下。在工业时代,其核心价值就是如何以更高的效率获得更大的产出。所以,能否用最少的时间产出最多、实现最大的规模,成为衡量是否成功的准则。大规模生产成为核心的标志,效率是最重要的,时间就是生命,效率就是金钱。而在信息时代,人们更关注价值感知,而不再单纯关注效率与速度。因为变化的速度已经成为一个基本要素,所以人们更加关注的是,当下为生活和意义赋予价值是什么,附加值有多高。因此,产品的价值与意义显得尤为重要。这就意味着保持竞争优势的时间变短了,这不仅仅发生在科技领域,而且遍布所有产业。

陈春花教授以一个产品累积到5000万用户所需时长的变化,说明数字化技术带来的实践价值的改变。飞机、汽车、电话、电力代表的以交通、通信和电力为主的第一阶段要实现这一用户数量至少需要46年时间,平均时长超过56年。信用卡、电视机、自动柜员机、计算机和手机代表的以新技术革命为主的第二阶段实现的这一目标需要的时间缩短到12~28年。到了互联网技术出现了第三阶段,这一时间被压缩到一年以内。而在互联网快速普及的时候,全球最大的社交平台脸书、微信的用户累积到5000万分别只用3年和1年,用户呈现指数级增长。

如此之高的用户数量增长速度势必带来行业中不同企业发展态势格局的转换,改变了三个与企业相关的最重要事项:企业寿命、产品生命周期以及争夺顾客的窗口时间。数字化技术进入各个行业所形成的新产业组合,使得各个领域因数字化而呈现出全新的价值。

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在工业时代,创新依然是生产要素的组合。而在产业数字化过程中,数字化在原有生产要素组合的基础上,又增加了数字价值的组合,产生了全新的产业价值。因此,很难再将海尔定义为一家制造公司,也很难再将华为定义为一家通信行业的供应商。实际上,海尔是拥有工业互联网平台的新型智能制造公司,而华为则是一家能让技术连接千家万户、更在5G技术领域领跑的全球企业。

陈春花教授在对宜家家居、沃尔玛、阿里巴巴的淘宝网三家公司服务顾客的时间维度和资源维度进行比较,发现淘宝网借助了数字技术,因此成长方式与另外两家公司完全不同,所获得的增长也完全不同。在数字经济时代,价值活动核心转向客户,将技术更高效的聚焦在顾客端,这就是驱动高成长的真正原因。因此,我们需要特别关注数字化带来的变化。

变化一:技术更迭让一切皆有可能。2016年是被最具权威的IT研究与顾问咨询公司高德纳定义为数字的一年,从此以后数字业务创新是“新常态”,其中三个趋势非常突出:一是感知智能机器时代来临;二是透明的、身临其境的体验更加优化;三是平台革命正在酝酿。这三个方面的趋势给决策者带来明显的机会,帮助企业领导者应对数字业务发展的挑战,为各类组织提供连接新商业生态系统平台的新机遇。

高德纳认为2017年具有三大优势:无处不在的人工智能;透明化、身临其境的体验;数字化平台。在这三大趋势下,4个技术领域值得优先关注:商业生态扩展类技术,例如区块链;融合类技术,例如脑机接口;商业自动化技术,例如承载货物与服务的商业无人机;安全类技术,例如软件定义安全将带来更加安全的数字化世界。从这4个领域中,可以明确感知变化的速度和数字化技术的渗透程度。所以,专注于技术创新的企业,快速面向数字化的企业,就可以找到自身持续发展的可能性,更重要的是,可以在价值创新、成本重构、业务模式拓展、组织效率改善中获得优势。

变化二:跨界颠覆,数据有效挖掘和运用。特斯拉的市值如今之所以超越丰田、大众、通用和福特这几家汽车巨头,是因为新能源汽车形成了更广泛价值网络、更大的价值空间以及更柔和的共生模式。特斯拉打破了人们对汽车的传统认知,也打破了汽车行业的格局。从汽车制造到顾客价值创造,特斯拉所遵循的逻辑与汽车传统完全不同。类似于特斯拉这样的公司,实际上是一家智能技术公司:汽车不再是汽车,而是一款智能电子产品。

传统汽车制造公司采用以发动机为核心的产品逻辑,而特斯拉这样的公司则采用以智能交互为核心的产品逻辑。在硬件方面,电池、电机、电控系统取代了传统汽车发动机,基于智能网联和交互需求的传感器、中控屏和芯片成为汽车的核心零部件。在软件方面,类似于智能手机的集中式构架进化,其优势来自智能系统而不是硬件系统。在服务和应用场景中,汽车变为一个移动空间,成为各种服务和应用的入口。这个逻辑使得汽车核心技术不再是发动机和底盘,而是芯片、电池和数字技术。这种跨界颠覆已经出现在越来越多的行业,这也是数字技术带来的明显变化,数字技术打破了很多行业的边界。

变化三:强强联盟的生态网络,生态圈构建的强链接能力和协同优势。陈春花教授观察到一些企业采用的新发展路径和模式,其中一个就是强强联盟及其带来的协同优势。阿里巴巴和腾讯作为世界纪录最高市值前10位的两家中国公司,其共同特征也正在于此。自2010年,腾讯就开始实施开放战略,以“去中心化”的方式逐渐形成了从“大树”到“森林”的开放生态。这个开放的生态现在已经茁壮成长,释放出更多的功能。伴随着数字化的进程,腾讯从互联网生态发展到数字生态,与实体产业、线下社会以及人们生活的方方面面更紧密地联合在一起。海尔和华为同样具有这样生态的特征。海尔认识到现代的企业不可以是有围墙的花园,一定要变成一个开放的生态系统,工业互联网也只能成为开放的生态,才会有生命力。

因此,很难再将这些企业界定在某一领域,它们在更广泛的领域创造价值,通过强链接能力和协同优势展开价值创造并获得优势。同样,更多的企业选择在协同与强烈的生态网络中获得发展机会。陈春花教授常常对企业管理的强调一个观点:如果你知道自己的竞争对手是谁,你基本上将被淘汰;如果你说你与谁合作,你就会有机会。在数字化时代,关键是看你与谁合作,并不是看你比谁更强。

变化四:为满足顾客需求的变化,边界被突破或融合。回溯历史,可以把生态和消费之间的变迁过程概括为三个阶段。第一阶段,从1900年弗雷德里克·泰勒的《科学管理原理》一书问世到20世纪50年代末,被定义为“生产变革”时代。这一阶段由生产驱动消费,企业管理的特征是生产导向,实现了通过大规模生产带动消费的生产目的,典型的企业模式是“福特制”。第二阶段,从20世纪60年代初到21世纪初,被定义为“消费变革”时代。这一阶段,由消费驱动生产,企业管理特征是营销导向,企业实现了通过满足消费需求驱动生产的目的,典型的企业模式是“丰田制”。福特制和丰田制的不同体现在,福特制是以分工与效率为基础的生产内部一体化,丰田制是以产品品质与成本为基础的生产外部一体化。但在本质上两者是相同的,生产和消费的边界非常清晰。

第三阶段,从21世纪初开始至今,被定义为“协同变革”阶段。这一阶段生产和消费双向驱动,消费者参与价值创造,技术、消费与生产之间的边界变得模糊,两者甚至融合在一起。此时,企业管理的特征是协同导向,实现了通过生产与消费系统带来个性化价值的目的,典型企业的模式是“海尔制”,代表企业有海尔、阿里巴巴、亚马逊等。这种生产方式的最大特征是把消费者纳入价值链,使消费需求与生产之间的边界融合。其核心是消费与生产互动数字技术改变了消费端和生产端,顾客会参与创造和体验,而要实现顾客这些新需求,企业需要具备协同变革能力,从而实现生产与消费的协同。

变化五:个体价值崛起。谷歌在重新定义团队和工作内涵与意义时,认为未来组织的关键的职能就是让一群Smart Creatives在一起,快速地感知顾客需求,愉快地、充满创造力地开发产品、提供服务。个体价值崛起,对传统组织管理方式提出了挑战。在陈春花教授看来,新的管理方式是,具有系统思考的领导者依赖激发个体内在价值,而不是沿用至今的组织价值,以此考虑整体以及个体的行为。在这种新的范式中,有关个体价值的创造会成为核心,如何设立并创造共享价值平台,才能让组织拥有开放的属性,为个体营造创新氛围则成为基本命题。

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领先企业运用数字技术更新自己的认知,将市场与技术的变化融入组织的能力,持续实现真正的产业和服务创新,创造产业新价值。它们所拥有的数字化生存能力,体现在6个关键的认知上。这6个关键认知同样可以运用于投资领域进行思考。

认知一:一切正在转化为数据。在企业与产业的活动中,如果数据成为媒介并影响着价值本身,企业发展就会在两个方向上创新价值的空间:一是模式创新,一是效率改变。即使是制造企业,也可以如互联网企业那样展开模式创新。当一切都被转化为数据后,就要求我们理解数据的两个特定价值:洞察与包容。数据即洞察,意味着只有理解数据才能理解消费者和市场,理解产品伙伴之间的关系。因为数据,商业活动发生了以下三个根本性变化:从顾客转向用户;从产品转向数据;从供应转向协同共生。数据即包容,意味着拥有数据可以融合更多需求,产出更多价值。数字运用可以重塑现实世界,创造出一个全新的世界。

认知二:连接比拥有更重要,今天,一切都在相互连接、万物互联、彼此交织之中,任何一个组织都无法独立存在。在数字化时代,动态是根本特征,迭代和优化是基本形态,而集合智慧是解决之道。因此,连接比拥有更重要,成为一个关键认知。连接与共享,不断改变人类的生活方式和组织运营模式。优步、滴滴等新型公司依靠连接与共享价值脱颖而出;海尔、华为等传统企业依靠协同、共生连接保持持续领先。

认知三:开放、信任和协同是关键。在很多领域,一些企业之所以领先,是因为这些企业和生态伙伴构建命运共同体,彼此开放、信任与协同。7-Eleven 从创设之初就确定了与合作伙伴建立命运共同体的设想。为了实现这一设想,7-Eleven和生态伙伴之间建立的信任,实现了开放协同。7-Eleven在全日本拥有25000家店,其中自营店只有510家,没有自己的工厂,更没有自己的配送中心。但光顾7-Eleven的顾客每天超过2000万人次,享受了全天候和全渠道的便利服务。正因为其与生态伙伴协同工作,才没有受到新零售对传统零售的任何冲击。

认知四:从竞争逻辑转向共生逻辑。在工业时代,企业的关键价值是满足顾客需求,因此在产业发展中战略的关键是具有比较优势,核心是如何获得竞争优势并最终在竞争中获胜。而在数字化时代,企业的关键价值已不满足于顾客需求,而在于能否为顾客创造需求,从而获得生长空间。其核心就是找到共生伙伴,创造顾客需求,创造顾客价值。从竞争逻辑转向共生逻辑是战略底层逻辑的改变,伴随战略底层逻辑的改变,各个行业都会诞生出全新的价值空间。

认知五:顾客主义。在数字化时代企业只有一个定义,那就是创造顾客价值。数字技术让企业更贴近顾客,方便企业与顾客之间连接、互动,使企业更容易理解顾客,数字技术为企业创造顾客价值提供了更大的空间和可能性。由于能够直接贴近顾客并与顾客展开对话,企业的发展机会变多,发展空间也会变大。有两个维度可以理解新的发展机会:一个维度是顾客端,另一个维度是技术端。顾客需求与技术组合应用释放出全新的战略空间。这些新空间不仅重新定义了行业,而且延伸出一些新的行业。技术和需求组合也推进了产业新需求的出现与实现,更重要的是,为顾客带来的新价值,并创新的顾客需求,让人们体验数字化生活的美好。

认知六:长期主义。无数的事实证明,只有长期主义才能超越危机。外部环境是不确定的,所以最重要的是自己要笃定,因为在不确定中寻求确定性,需要依赖稳定的价值观,也就是长期主义价值观。长期主义价值观旨在追求最基本的价值、人本性的善良与真诚,推动社会进步,增强人类福祉,这些是可以穿透时间、超越危机的。亚马逊是长期主义实践的典范。亚马逊从诞生开始就立志要做一家长远发展的公司,尽自己最大的努力来建立一家伟大的公司。华为之所以能够一次又一次地超越危机,正是因为其所具有的长期价值观——以客户为中心,以奋斗者为本。

认知是在面对某种场景,迅速地找到出路、答案和方案的能力。数字化注定是一个分水岭。新兴的互联网企业借助于数字技术,让它们得以成长,进而共同为顾客创造新价值。这样的价值由独创到共创的方式改变,催生了截然不同的组织生态,取得了越来越美好的协同创新成效。这就是划时代的价值共生。在此感谢陈春花教授创建了具有中国特色的管理学!这是既来自管理学理论经典,又深耕于与企业实践相结合的成果。


 
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