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共生亦无疆,共存亦无界

21-09-13 21:35    作者:一只花蛤    相关股票:

文/姚斌

长期以来,“核心竞争力”一直是衡量企业组织能力的重要标准。核心竞争力指企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力。核心竞争力注重强调竞争优势,认为只要组织具有较高的进入壁垒,才可获得较长久的竞争优势。

然而,时代急剧变化,核心竞争力造就的壁垒开始不攻自破,无法成为基业长青的根本。在残酷的洗牌中,一些拥有核心竞争力的组织不再保持其巅峰时期的风光,甚至千亿级公司也未能避免没落的结局。未来组织如何进化,成为新的命题。长期的思考产生了“合作共生,协同共达”的构想,这就是陈春花教授《共生》的由来。

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当今,跨界作为一种趋势无处不在。互联网革命带来的行业边界模糊和竞争壁垒消失,使得近乎所有的组织都进入或者试图进入与主营业务不相关的领域,从地产、影视、通信、金融到近乎所有行业,都未逃过跨界和被跨界的洗礼。比如,美团在满足消费者“吃喝玩乐全都有”的需求后,在出行领域逐渐深耕,撼动了滴滴在出行市场的霸主角色;小米从手机跨界到家居、服饰、饮食等品类,扩展边界为顾客提供精品化生活方式。行业之间的城墙正在消解,跨界合作与发展方兴未艾。因此,不要以传统的判断标准界定新进入者,更不要低估任何一种新生事物的发展潜力。

奇点主义者的观点认为,以指数速度发展的并不仅仅是技术,改变自身也在以指数速度发生。技术所带来的变化,推动了顾客在产品、服务以及工作方式等各个方面的改变,进而更大程度上重构了组织的价值创造方式。所有组织都是一定历史时期的产物,受到经济、文化以及更大范围的历史环境的影响。表现卓越的组织总能在变化发生之前,用敏锐的眼光准确感知和预见变化,提前采取措施进行调整,从而化被动为主动,有效地把握机会实现超越。

正如拉姆·查兰所言,仅仅适应变化已经变得远远不够,在这个时代,胜利属于那些创造变革的领导者,面对复杂多变的环境,他们不是观望,等情况明朗再作出反应,而是一头扎进眼前的模糊性中,在情况明朗之前就开始积极分析和思考,确定一条道路,然后果断地带领企业在这条道路上走下去。在合作的要求下,相关领域甚至不同领域的组织不再是竞争对手,而是转变为荣辱与共的命运共同体。

众多成功的商业实践表明,构建命运共同体为组织带来的价值是明显提高的,将顾客的需求与高效的供应体系相连接,利用互联网技术实现合作各方的无缝对接,获得更高效率的问题解决方法。现实的选择导致了一种全新的组织逻辑生成,陈春花教授称之为“共生型组织”。

共生型组织是一种基于顾客价值创造和跨领域价值网的高效合作组织形态,所形成的网络中的成员实现了互为主体、资源共通、价值共创、利润共享,进而实现单个组织无法实现的高水平发展。共生型组织的生态网络摒弃了传统的单线竞争的线性思维,打破了价值活动分离的机械模式,真正围绕顾客价值创造发展,将理解和创造顾客价值作为组织的核心,进而使创造价值的各个环节以及不同的组织按照整体价值最优的原则相互衔接、融合以及有机互动。

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共生型组织以共同的价值主张为基础。首先,从价值主张核心出发,顾客是共生型组织的核心,明确组织向顾客提供的产品和服务价值是命运共同体的圆心。其次,规划价值组成模块是打造共生型组织的关键。在既定的价值主张下,根据价值创造目标规划独特的价值创造方法以及选择合作伙伴,在很大程度上决定了价值共同体是否可以有效发展;而在价值创造过程中的协调能力也不可或缺,它可以削弱协作过程中产生的不和谐因素。

共生的逻辑是让组织形成命运共同体、拥有集体智慧。从生物学的角度出发,共生是一种普遍存在的现象,它代表的是多种不同生物之间形成的紧密互利关系,共生生物之间相互依赖,彼此有利。由此衍生出的共生型组织,意为不同组织之间的相互合作关系。在合作过程中,组织具有充分的独立性和自主性,同时组织之间基于协同合作进行信息和资源的共享,通过共同激活、共同促进、共同优化获得组织任何一方都无法单独实现的高水平发展。共生型组织主要具有4个方面的特征:

互为主动性。共生型组织成员彼此互为主体,强调开放性和互联性,与环境形成良好的互动,其本质追求在于创造多维协同模式下的跨领域共生价值体,打造开放合作式的有机生态系统。它打破了组织传统竞争模式体现出的单向线性思维,是一个双向或者多向的思维模式,使得有机系统中的组织个体可以开展基于自身优势、为成员贡献价值、融合共生伙伴资源的网状发展。

整体多利性。合作是共生型组织的本质特征之一,但合作并不否定竞争的存在,与传统意义上相互排斥,相互厮杀的竞争不同。共生型组织更强调合作组织之间的相互吸引与相互补充,最终做到从竞争中产生新的、创造性的合作伙伴。正是这种合作关系相互激发、高效互动,产生出更多的价值创造,从而让组织成员在多个方面获得成长,拥有更加广阔的视野、更加互动的关联以及更加开放的格局。

柔韧灵活性。共生型组织在组织内部减少了管理层级,破除了传统组织中自上而下的垂直高耸结构,简化了繁琐的管理层级,将权力下放到基层,让组织内部更具灵活性和流动性,让组织成员感受到更多的自主发展空间。在组织外部,共生型组织展示出更大的连接与互动,让基于顾客价值创造的组合更加高效、更加快捷地响应需求变化。

效率协同性。因为共生型组织系统中的组织个体保留了各自的独立性和自主性,依赖于彼此之间对资源的获取、分享以及使用能力,组织获得了更好地融入环境的方式。更重要的是,组织整体效率得以提升。当组织可以拥有整体能力的时候,长久地焕发能量以及持续的成长发展就变得更加可期。

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互联网特别是移动互联网的出现,使得组织与顾客之间的沟通方式和平台发生了巨大变化,每个组织都找到了最短、最便捷的途径与顾客进行连接。组织失去了信息不对称时代的地位优势,没有组织可以百分之百地确定自己的竞争对手,所有行业的边界已经被打破。行业之间的界限越来越难以界定,组织之间的竞争转化为无边界的竞争,无边界竞争又进一步带来了无穷大的需求以及几何级增长的市场,而更大市场的维护需要更深入挖掘用户需求。

如何创造顾客需求才是组织在激烈竞争中取得市场的关键所在。但是,以顾客需求为导向并不意味着组织的目标仅在于满足顾客需求,更重要的意义在于超越顾客需求以及创造顾客需求。共生型组织不是要满足顾客的预期,而是要大幅超越他们的预期。共生型组织的目标不仅在于满足顾客的需求,更在于创造顾客的需求,推动顾客的成长。

共生型组织让合作成为共同愿景。很多组织都把合作注入企业文化中,小米的“每一位员工都是平等的,每一位同事都是自己的伙伴”,京东的“以人为本、互信合作的团队观念”,百度在“百度论语中”强调“你不是孤军”,这样的文化是具有号召力的,这就是共生型组织的“共同愿景”。

合作不仅是组织提高自身效率的方式,而且逐渐成为组织进行自我优化的一种途径。合作的最终目的是为了更好地为顾客服务,而合作带来的极致的产品和服务是组织为顾客服务的基础。在某种程度上,合作甚至会成为组织“起死回生”的灵丹妙药。

在竞争激烈的商业环境中,几乎每个企业都在商业的各个领域建立了生态网络联盟,每个联盟都力图通过建立伙伴关系达到总体大于部分之和的效果。苹果令人震惊的异军突起,一方面源于史蒂夫·乔布斯的卓越指引,另一方面源于苹果创建的包含众多软件开发商的生态网络,它为众多的软件开发商开辟了全新的路径,获得了与用户直接互动的机会。在这种基于市场与技术的优势互补关系中,平台化是重要的原动力之一。这些利益共同体之间原本是竞争对手的关系,但它们为了应对挑战而联合到一起,进而寻找到合作优势,从竞争对手变成共生的价值体,一方面可以尽量减少单独面对竞争的被动,另一方面又可以带来全新的竞争格局。

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共生型组织依据环境变化,以顾客为核心建立起具有似水一样柔性的组织,开放而包容。一方面,水是柔性而多变的,没有固定结构的桎梏;另一方面,水是坚韧而刚强的,可以滴水穿石。水的特征表现在一个组织里,就是组织的开放和弹性,像水一样变换,可以面对环境带来的近乎所有挑战。开放组织是为组织未来的成长布局,开放组织充满激情和活力,将拥有更好的顾客群和更好的合作伙伴,获得跨领域价值下的利益最大化。

以智能家居行业为例。智能家居作为一个综合性的服务系统,行业产业链长、产品种类多、技术要求高、销售渠道多样化,单靠一两家传统企业难以独占市场,需要的正是行业间打破边界进行合作,共同分割这块蛋糕带来的巨大利益。智能化和信息化的需求正在打破行业的界限,促进更多的行业和企业进行深层次的互动和合作,这不仅给传统的商业模式带来了极高的挑战,也预示着每个行业都处在融合的发展模式中,行业间的界限越发模糊,行业的认知无法再以传统的经验为依据。

科技的快速发展,环境的复杂多变,消灭了传统的竞争壁垒,行业边界和竞争壁垒的消失也成为这个时代的最大机会,最具有弹性的企业将会在新时代的竞争中胜出。与此同时,当外部因素变得越来越同质化,越来越没有行业边界的时候,顾客最终面临着供大于求的各类选择,以往曾经不断提出的竞争力、品牌因素、市场规律等,已经无法培育和维持企业远期发展的能力。在这种情况下,企业要想获得生存发展的机会,就必须调整组织架构和管理方式,形成开放与合作的组织结构,让外界容易进入。

在互联网的商业竞争中,所有的组织都在进行一场冲刺式的马拉松长跑,稍有闪失便会被淘汰。这不仅是组织参与竞争的一种身份,更是组织要面对的残酷现实,机遇之后是更广阔的市场,同时也是更复杂和更长久的考验。踏上数字化长途跋涉之后,很多组织发现,随着互联网的普及,线上人口盈余越来越少,与此同时,消费体验的升级却使线下市场独具吸引力。于是,越来越多的组织开始走向线下,进行线上线下的融合。

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共生型组织具有四重境界。

第一重境界:共生信仰。共生信仰意指拥有确信的力量,笃定商业文明及驱动人类进步的价值。拥有共同的价值观可以自主驱动组织成员有相同的价值判断,拥有共同的语境以及行为选择。这是共生信仰的首要选择。“自我约束”是共生信仰的重要维度,代表的是共生型组织有意识地控制自己以及有原则地对待事物。“中和利他”是共生信仰的第二个维度,表达的是共生型组织在管理过程中以整体利益为核心,充分尊重他人,以开发他人的潜能为己任。共生型组织的生长发展,源于它对商业模式的不断创新和对集体信念的持续追求,并始终将共生信仰作为自身的奋斗准则,这种生生不息的商业模式就是共生型组织成长的基础。

第二重境界:顾客主义。顾客主义是指真正以顾客价值为中心,顾客成为组织成员间唯一的价值集合点。这是组织成员之间价值取向的结果检验标准。顾客主义的逻辑表明,顾客是企业考虑所有问题的出发点,而不是行业或企业内外部资源,因为当顾客成为共创主体,改变价值创造和获取方式后,可能会导致爆发式增长。顾客价值创新是价值增长的根本来源,共生型组织是基于明确理解顾客价值需求的增长反馈。从小米的理念共创到亚马逊的共同推荐模式来审视,共生型组织的成功事件表明,组织与顾客共同创造价值已经成为组织参与竞争的必然选择,是组织成长的必由之路,更是组织从低阶段的价值共创向高阶段的价值共创迈进的重要一步。

第三重境界:技术穿透。在共同的技术平台与标准下,组织成员之间能够形成一致的行为准则、沟通语境以及价值判断;能够快速地分享信息,协同创新以及优势互补,最后赢得一个与之前完全不同的成长效率。对于共生性组织而言,每一个组织成员的自我成长和实现能力,是极为重要的能力。持续创造力成就了共生型组织的自我成长,而创造力的背后除了资本的投入,更重要的因素是创意人才的输入和产出。任何组织要想在技术主导的市场中占据一席之地,都无法忽略对创新人才的重视和培养。这样才会营造组织永远处在一个快速成长、不断创新的生态之中。达成这一点的是一套让更多组织成长的解决方案,而正是技术在这套行之有效的解决方案中发挥着关键性的作用,这就是“技术穿透”。

第四重境界:“无我”领导。共生型组织的领导者以“无我”打造组织大系统的协同价值环境,并为每一个组织成员赋能。“无我”的领导力由坚持共同价值、协同工作、有效沟通构成,领导者借此创造并管理共生型组织的整个大系统效率。“无我”的领导者以共生组织整体价值为本,重视每一位共生成员的价值创造,通过赋能与激活充分发挥共生成员的创造性激情,让共生组织成员能够互助成长,共享成就。与此同时,“无我”的领导者还有广阔的视野和对未来的洞见,敢于挑战灵感世界和现实世界之间的分界线,善于在未来趋势尚不明朗的情况下找准方向。更重要的是,他们帮助共生组织成员构筑梦想的蓝图,并把梦想的力量传递给每位组织成员。

陈春花教授的“共生学”揭示了商业的真正意义:能不能为消费者提供美好生活的解决方案。正如史蒂夫·乔布斯所说的,光有技术是远远不够的,唯有将艺术的光辉和人性的特点考虑进去,我们才能真正感知到技术给生活带来的改变,也只有把人视为我们一切工作的出发点,这一切的努力才有意义,我们所创造的产品才有意义。共生理论使得商业让世界更美好。创新是保持企业持续发展的最好办法,企业只有不断创新价值,不断创新求变,才能够有机会把握时代,为中国企业的腾飞带来难得机会。中国企业需要昂首走出一条全新的道路,而这条道路便是陈春花教授所说的“中国智慧和中国方案”。


 
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