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保持领先的奥秘:永远都是第一天

21-08-16 19:30    作者:一只花蛤    相关股票:

文/姚斌

如何让基业长青,不但是投资者思考的问题,更是企业家首要的问题。没有一家企业不想赢,也没有一家企业不想一直赢。但是,如何战胜企业生命周期,持续胜出,是一个永久的难题。谷歌、苹果、亚马逊、脸书和微软五大科技公司,自创立以来,始终保持世界科技巨擘的领先地位。它们能够战胜盛衰周期,一路向前,与它们保持领先的文化基因密不可分。

亚历克斯·坎特罗威茨因为是一名硅谷的科技记者,所以能够得以长期近距离观察诸多科技公司,看到它们以打破常规的方式占据行业领军之位。于是,就有了《永远是创业第一天》一书。这本书生动地记录了五大科技公司各自独特的管理哲学和创新基因。这些管理哲学和创新基因非同寻常,很多时候甚至互相冲突,然而却都是在各自独特的生态环境中演化出来的,并不遵循“基业长青”的统一标准。

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伟大的公司并非生而伟大,同样也经历着百折千回、九死一生的旅程,从来就不会一蹴而就,更不会有形成“伟大”的统一标准。这些科技巨头并没有遵循典型的企业生命周期:高速成长、增长放缓、止步不前和逐渐僵化,而是随着时间推移日益强大,几乎没有显露出任何疲态。它们的每一天都像“创业第一天”。创意和创新是永恒的主题。它们顺应当今时代,不得不快速推出新产品,因而挑战无时不在,因为没有任何优势能确保它们高枕无忧。它们的掌门人更热衷于提供支持,而不是发号施令;更善于提出问题,而不是给予答案;更善于倾听和学习,而不是急于推销。

在过去25年里,杰夫·贝佐斯把每天都当作亚马逊的“创业第一天”。他不允许亚马逊进入“第二天”,因为一旦进入“第二天”,就意味着停滞不前,紧随其后的就是被边缘化,再接下来就是充满折磨和痛苦的衰落,最终走向死亡。“创业第一天”是指像一家初创企业那样进行创新,而不是受制于既有的遗产。全力以赴创建未来,哪怕意味着以牺牲现在为代价。

谷歌最初只是一个搜索网站,但后来发明了浏览器扩展程序Stay Tuned 、浏览器Chrome 和谷歌语音助理,并孵化了领先的移动操作系统安卓。谷歌的每一个新产品都会挑战其现有产品,但是通过反复回到创业第一天状态,谷歌一直保持着领先的地位。

脸书从推出在线目录开始,通过新闻订阅来完成重塑。脸书持续创新,从广播共享转向好友共享,将重心从News Feed(信息流)转向Facebook  Croups(一系列更私密的小型网络),并将即时通信置于战略核心位置。尽管社交媒体是所有行业中最变幻无常的一个行业,但脸书仍然保持着领先地位。

曾经一度,微软不断创新的时代似乎已经结束。这家公司曾经严重依赖Windows业务,以至于几乎将未来拱手相让。但随着史蒂夫·鲍尔默将微软的领导权交给萨提亚·纳德拉,微软又重新回到了创业第一天。微软拥抱了云计算这一对Windows等桌面操作系统构成威胁的技术,并再次成为全球市值最高的公司。

苹果在史蒂夫·乔布斯的领导下,开发出iPhone,这款智能手机Mac这样的台式电脑计算机和iPad这样的便携式音乐播放器变得不那么必要,但它同时也为苹果多年的成功奠定了基础。今天,苹果迎来了他的Windows时刻,它必须抛弃以iPhone为本的观念,重塑公司并投入语音计算时代的竞争。

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一家公司的成功通常取决于公司及公司的核心管理层所提出的构想。但是,亚马逊、谷歌、脸书和微软的掌舵人,他们的使命是把员工提出的想法,而不仅仅是自己的构想,变成现实。他们并不以富有创见而见长,而更像促进者。这些首席执行官都是工程师出身,而不是全球领军公司中常见的销售或财务背景的领导人。他们搭建的系统正是源自他们的工程师背景。坎特罗威茨将他们所建立的创新性文化的核心称为“工程师思维模式”。

工程师思维模式是一种思考问题的方式,而不是一种技术能力。这种思维模式支撑着一种建设、创造和创新的文化。它基于工程师惯常的工作方式,但不局限于公司内的任何岗位或级别。工程师思维模式成为杰夫·贝佐斯、马克·扎克伯格、桑达尔·皮查伊和萨提亚·纳德拉建立起来的系统的基石,帮助他们推动想法的产生并付诸实践。工程师思维模式主要有三大应用:

民主式创新。工程师一直需要创新。他们的工作是创建,而不是销售。创新的想法可以来自任何地方。他们建立了将这种构想传递给决策者的途径,并开发出相应的系统,以确保这些构想一旦获得批准,即可获得成功。杰夫·贝佐斯建立了一个旨在激发民主式创新,并使亚马逊永远拥有创业第一天的活力系统,从而使其员工迸发出无穷的创造力。

无约束等级结构。工程师型思维的组织天然就是扁平化的。尽管他们也有等级制度,但其员工和下属会却觉得自己有权直接找到级别最高的人,明确说出自己的想法。这显然是对传统组织的一种背离。在传统组织中,向领导链上端的人提出自己的想法,往往会被视为不尊重等级制度。马克·扎克伯格就通过他的反馈文化将想法从等级制度的束缚中解放出来。

协作。工程师的工作通常是某个重要项目的组成部分,如果他们负责这一小部分出现问题,将会导致整个项目毁于一旦。这使工程师成为促进合作的高手。他们需要定期与其他小组进行沟通,以确保工作同步。这种心态非常适合把公司的不同部门凝聚在一起,共同创造新事物。在谷歌,桑达尔·皮查伊将公司各部门的人凝聚在一起,共同创新。

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贝佐斯不仅鼓励创新,还创建了一个系统来促成大量创新,并让它们在亮相时能获得最大的成功机会。例如,Amazon Go的最初创意是一个巨大的自动售货机,经过系统过程打磨后,变成了一个改变人们购物方式的新生事物。与此同时,还让人们可以与智能音箱、微波炉和时钟交谈,所有这些设备都嵌入了智能语音助理亚历克斯(Alexa )。此外,还使人们能够在屏幕上阅读电子书,在云端建立公司,在互联网上随意购物。

贝佐斯通过14条领导力准则推动亚马逊的创新文化。大多数亚马逊人坚定地奉行这些准则,甚至超过了他们自己的宗教信仰。这些准则实际上是一套创新指南。它们会激发新的想法,剔除公司中那些经常阻碍最佳构想的垃圾,并确保任何有机会成功的东西最终都能有出头之日。

比如,“创新和简化”的准则使创新成为亚马逊人工作的核心要求。在亚马逊的全部意义就是进行创新。如果不进行创新,工作就会被简化,然后被自动化。在亚马逊,你要么创新,要么走人。“敢于谏言,服从大局”的准则鼓励亚马逊人在勇于表达反对意见后,并不会拖决策的后腿,从而消除行动的瓶颈。这条准则指出,领导者必须能够尊重他们无法苟同的决策,哪怕这样做让人心烦意乱,筋疲力尽。

贝佐斯最著名的是“六页备忘录”。撰写六页备忘录就像写科幻小说,需要写一个以未来为背景的故事,讲述相信未来会是什么样子,讲述一个关于尚不存在之物的故事。其中经常包含虚构的新闻稿,向全世界宣布这一新开发出来的产品,并附有高管们的发言,热情洋溢地为这一产品的面世大声喝彩。六页备忘录使亚马逊的创新民主化。公司内部任何人都可以写一份备忘录,如果他们的创意拥有足够的吸引力,高级管理层将会审查这些创意,而贝佐斯则扮演了促进者的角色。

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与亚马逊相似,在脸书,提供反馈不仅受到鼓励,而且是一种要求。如果发现有待改进的地方,那么大声说出来是义不容辞的责任。脸书分享反馈的方法主要包括三大部分:陈述事实、分享你的故事和提出要求。在脸书,提供反馈并不是为了打击别人,而是为了让他们有机会接触新的观点。大多数组织中,自负和畏惧心理往往使这些对话变得难以进行。但在脸书,反馈行为的对话几乎成为常态。对扎克伯格来说,这种反馈文化的功能类似于贝佐斯的六页备忘录。

扎克伯格通过向他的员工灌输“所有的同事意见都值得一听”的信念,确保新产品的创意无论出处,在脸书都能有出头的机会,并且经常能直接摆到他的面前。脸书的目标是在产品就绪后尽快发布,即使它们没有达到尽善尽美也没关系,可以在推出后获得反馈并持续改进。这就是扎克伯格把反馈作为公司内部优先事项的初衷,尽管他经常对外部反馈置之不理,这种疏忽常会使脸书陷入危机。因此,脸书需要不断创新,做出改进;然后再创新,再改进。如果说亚马逊的文化是把每一天当做创业第一天,那么脸书则就像它内部流行的那句话,任务只完成了1%。

对脸书而言,顺畅的创意通路至关重要,因为脸书是所有科技巨头中最脆弱的。由于没有自己的流行操作系统,脸书除了依靠产品的吸引力,没有其他手段确保用户不会流失。如果无法保持人们对其产品的兴趣,它就会日渐萎缩并最终消亡。因此,为了生存下去,脸书必须不断快速创新。而对脸书而言,快速创新既是奖赏又是诅咒:脸书的创造力和适应能力使它顺利应对了从用户疲劳到计算转换等诸多挑战。但同时,它发布的新产品的速度也超过了自身的控制能力。“因为追求快速迭代,而缺乏公开性和不能认真审视前进的方向,最终会把你引向错误的泥潭。”扎克伯格很清楚后果。

扎克伯格善于倾听和学习,但同时他也很果断。他的反馈文化必须确保员工及其创意不受公司等级的束缚。在脸书,他们会努力保护那些亲和力最弱但最有价值的人。这样就解释了为什么扎克伯格会让彼得·蒂尔这位充满争议的风险投资家进入脸书的董事会。因为彼得·蒂尔会一直为推进那些扎克伯格不同的想法而大声疾呼。

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桑达尔·皮查伊于2004年加入谷歌。当时谷歌正面临着一场发展危机。谷歌大约65%的搜索流量来自微软的IE浏览器,这使得谷歌极大地受制于微软。面对激烈的竞争,微软不太可能永远给另一家公司提供价值数10亿的搜索流量,因此谷歌担心微软会自己开发搜索产品取代谷歌。皮查伊曾经担任产品经理。在领导工具栏项目期间,他展示了他鼓励创新的行事风格,于是最终成为首席执行官。

皮查伊延续了他在工具栏项目上的成功经验,采取一种非传统的方法推进Chrome 浏览器项目。为了促进协作,皮查伊创造了一种以开源项目的精神来运作的分权型组织。这种文化使得员工在组织内部得到了深层次的授权。他彻底将自己的权力下放到普通员工手中,让他们有机会自己决定如何构建。他没有让自己成为障碍,而是放手让他的团队自由发挥,而皮查伊也获得了丰厚的回报。

谷歌的沟通工具对其成功至关重要。它减少了在一个新项目上加快进度所需要的执行性工作,并为新想法腾出空间。它们还使各种想法在公司里迅速传播,从而引发创新和改进。它们使协作得以实现,并发出期望员工协作的信号,使人们认识到大家如同一个蜂巢里的蜜蜂,不同成员应该密切协作,共同创造集体智慧的重要性。这些工具帮助谷歌在过去15年里不断的重复搜索业务。在发展的每一个关键步骤中,皮查伊都发挥了至关重要的作用。

皮查伊必须确保各种想法能够横向交流,打破团队之间的障碍,在设定目标的同时尽量淡化自己的存在,促成协作。皮查伊的信条是,凭借产品本身的优势来赢得员工。这种温和的做法为皮查伊赢得了谷歌各个部门的信任,也帮助他赢得了谷歌创始人的信任。皮查伊的行为印证了玛丽·福列特所说的,一些被视为领导的人,“他的能力不在于能够施加个人意愿并让其他人追随他,而在于如何把不同的意愿联合起来成为群体的内在动力”。确实,皮查伊十分擅长管理,但不是用耍花招的方式。他十分真诚,颇具同理心,但不会自顾满满地做事,也不固执己见,很善于调动群众。

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过去,许多公司都致力于完善而非创新。这些公司的领导者可能也希望发扬创新文化,但他们没有足够的精力。如今,经营一家拥有创新文化而非完善文化的公司突然成为可能。人工智能、云计算和协作技术的进步,使得以更少的执行性工作来支持现有企业成为可能,这有助于企业将本不存在的创新想法变为现实,并维持新业务。工作软件爆炸式增长的最新浪潮使公司变得更有效率,而人工智能的发展则正在将工作效率推向极致。许多专家表示,人工智能将解放人类,使他们能够开展更多“创造性”和更“人性化”的工作。但更准确地说,人工智能使他们能够做更多的创新性工作。这正是科技巨头成功的关键因素。

所有这些科技巨头公司都是萨利姆·伊斯梅尔所研究的“指数型组织”。指数型组织的概念最早出现于奇点大学,它由萨利姆·伊斯梅尔和雷·库兹韦尔于2008年提出,在2015年成书(同名《指数型组织》)。指数型组织描绘了一幅新型公司的美好前景,这是能让性价比达到上个时代的10倍的新组织。当然,指数型组织也并非至美至善,总是存在这样或那样的问题。但是,当前这些指数型组织正以在商业世界中前所未有的速度不断扩张并产生价值。作为投资者,理解这些指数型组织成功的关键十分重要,而《永远是创业第一天》可以提供我们一幅观察的图景。


 
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