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企业走向失败之道

20-09-30 19:17    作者:一只花蛤    相关股票:

 文/姚斌

是什么原因导致了成或败?这是一个十分复杂的问题。心理学家卡罗尔·德韦克认为,最重要的原因是思维模式。在她看来,思维模式有两种,一是固定型思维模式,一是成长型思维模式。

固定型思维模式相信自己的才能是一成不变的,它会让人急于一遍遍地证明自己的能力。他们认为天赋就是全部,喜欢站在神坛之巅,认为事情都在他们掌控之中。他们希望确保自己的成功,认为聪明的人应该永远是成功的,不需要努力。而当事情发展不顺利时,他们就经常走向失败,从而产生严重的挫败感,并且对努力采取消极态度。他们对错误的答案并不关心。不会从失败中学习,并纠正自己的失败。

成长型思维模式则建立在这样的一种理念之上:一个人的基本能力可以通过努力来培养。拥有这样思维的人具有一项特别的才能:将人生中的挫败转变为未来的成功。它能够产生坚持不懈、坚韧不拔的精神。他们认为,成功意味着拓展自己的能力范畴,意味着变得越来越聪明。但是,聪明并非是当下的完美,而是与长时间的学习有关:直面挑战,取得进步,通过大幅提高自己的能力来完成原本不可能做到的事。

每个人都可能同时拥有两种思维模式。有时我们可能处于一种思维模式中,有时我们又可能处在另一种思维模式中,因此我们的任务就变成了去弄明是什么触发了我们的固定型思维模式。两种思维模式显然可以创造两种不同的世界,我们可以选择其中的一种世界。这对于投资者尤其重要。但是,如果选择了尚彬公司的阿尔伯特·邓拉普或者克莱斯勒的李·艾柯卡或者安然公司的肯尼斯·莱和杰弗里·斯基林那样的固定型思维模式,就有可能为自己招致麻烦或失败。

1、“超级英雄”阿尔伯特·邓拉普

阿尔伯特·邓拉普是一个只关心个人成就的CEO,他只想证明自己有天赋,对于如何经营企业没有兴趣。他处理企业危机的方式是大规模裁员,靠这种方式让企业的财务状况好起来,然后卖掉企业。1996 年,邓拉普接管了尚彬公司,他关闭并卖出了尚彬三分之二的工厂,将公司 1.2 万名员工炒掉了一半。讽刺的是,尚彬公司的股票飙升,他想卖掉公司的计划就这样泡汤了。

有一篇文章将阿尔伯特·邓拉普描述为心理变态者。这篇报道这样写道,似乎所有心理变态者的特征到了阿尔伯特·邓拉普的身上都被演化到了登峰造极的荒谬程度。这个上世纪90年代华尔街的风云人物曾自称是“商界的迈克尔·乔丹”。在华尔街,邓拉普被看成是一个解救困难公司的明星,当陷入困境的阳光公司在1996年宣布聘用邓拉普时,公司的股票暴涨49%。

据说,邓拉普还曾向自己的人力资源经理扔椅子,他购买手枪和防弹背心的费用也拿到公司报销———不过邓拉普的确需要这样的保护,因为有那么多人恨他。由于他的残酷无情,邓拉普为自己赢得了“链锯”的称号,他的传记作者则将他称为“华尔街的弗兰肯斯坦”。

但当年也正是他的这些特点在华尔街获得了喝彩,邓拉普在斯哥特纸业时曾解雇了1.1万名员工,执掌阳光公司之后又解雇了6000人。华尔街将之称为“大刀阔斧的魄力”,仿佛流的血越多,效果会越好。只是这一次邓拉普的游戏把自己也陷了进去。在几家媒体对阳光公司的账目提出质疑后,董事会开始怀疑邓拉普所谓的扭亏为盈不过是玩弄短期的会计把戏。最终邓拉普被指控策划了大规模的财务骗局而遭解雇,但邓拉普还有勇气要求董事会给予他离职金,并对他的股权重新定价。

但是,德韦克并不把邓拉普看做是一个心理变态者。德韦克从邓拉普所写的书看出了他其实就是一个拥有典型的固定型思维模式的人。邓拉普自己承认:“对我来说在业内打拼最重要的就是自尊心,要证明自己有价值……直到今天,我仍觉得我需要不断证明自己。”他要证明自己,就需要一个标尺。员工满意度、社区责任或者慈善捐助并不是好标尺,它们不能被换算成一个数字来证明他的自我价值,但是股东收益可以。用他自己的话说,“现在我在董事会上听到的最荒唐的话就是‘利益相关者’”。利益相关者指的是雇员、社区和其他公司。“你不可能通过众多利益相关者的利益来衡量自己的成功,但你可以通过股东价值衡量。”

邓拉普对公司的长远发展没有兴趣,深入了解一家公司并钻研让公司发展的诀窍不会给他带来超级英雄般的成就感。在他的书中,有整整一章的内容是“给分析师留下好印象”,但没有一章是关于如何经营一家公司的。换句话说,邓拉普所做的一切都是为了证明他自己的天赋。他必须让公司盈利,至少看上去是盈利的。但是,他没有向员工学习如何去经营公司,而是夸大公司的收入,解雇质疑他的人,隐瞒公司面临的越来越严重的困境。在出书并自称“超级巨星”后不到两年,邓拉普斯就失败了,并被公司解雇。当他离开时,尚彬公司接受了美国证监会的调查,公司面临17亿银行贷款的技术性违约指控。

2、“我是英雄”李·艾柯卡

李·艾柯卡在百度百科中被称赞为“美国商业偶像第一人”。艾柯卡曾先担任过福特汽车公司总裁,后担任克莱斯勒汽车公司总裁,他“把这家濒临倒闭的公司从危境中拯救过来,奇迹般地东山再起,使之成为全美第三大汽车公司”。艾柯卡著有《艾柯卡自白:管理与商业经》和《什么是真正的领导》等。

艾柯卡宣称自己“我是英雄”。然而,德韦克认为,这就暴露出典型的固定型思维模式。艾柯卡确实热爱汽车行业,但什么也比不过他想要成为福特大亨的愿望。他渴望成为亨利·福特二世,拥有装点着皇家标志的办公室。他可以通过这些东西证明自己的价值,证明自己是个了不起的人物。艾柯卡告诉我们,福特公司总部那栋玻璃大楼是一座宫殿,而亨利·福特是宫殿里的国王,“如果亨利是国王,那么我就是王储”。

艾柯卡在福特公司的时候创下不少壮举,比如开发并推广的福特野马,他梦想着接任亨利·福特成为公司的CEO,但亨利·福特却不这么想,最终将他赶出了公司。艾柯卡被自认为的天生优越感蒙蔽了双眼:“我一直坚信我是与众不同的,所以在某种程度上我觉得自己比别人更聪明或者更幸运,我从没想过这种事会发生在自己身上。”

为了挽回失去的面子,他加入了克莱斯勒。当时克莱斯勒濒临破产,艾柯卡作为公司的CEO,迅速聘请了合适的员工,推出全新车型并游说政府提供援助贷款。在退出福特几年后,他终于可以出一本自传,并在自传里写道“今天,我是一个英雄”。然而没过多久,克莱斯勒再次陷入困境。艾柯卡的固定型思维模式不会让他满足于现状,它需要不断证明自己的伟大,向他自己,向亨利·福特,向全世界更有力地证明。他把工作的时间都用来打造自己的公众形象,用公司的钱来讨好华尔街,提升克莱斯勒的股价,但他却不愿把钱投资在新车设计、提高生产等有利于公司长远发展的方面。

他还在意历史评价,在意人们会如何评价和记住他。但他并不是通过发展公司来获取人们对自己的积极评价的,相反,他的一位传记作者说,他害怕下属会因为新的设计而大受好评,所以他拒绝批准新方案。他担心在克莱斯勒的危急时刻,他的下属会成为公司新的救世主,所以他想办法摆脱他们。他害怕自己不能载入克莱斯勒的史册,所以在自己已经无法给公司带来效益的情况下,依然死死抓住CEO的位置不放。

他逐渐成为自己曾经指责亨利·福特那样孤立、偏执、严厉的暴君,不仅解雇对他有异议的下属,对那些为拯救公司付出大量努力的员工,他也没有进行嘉奖。即使在公司开始盈利的时候,他也不愿和公司员工分享成果。员工的工资水平很低,工作环境也没有得到改善。然而,即使在克莱斯勒如此困难的情况下,艾柯卡仍然维持着自己帝王般的生活,花了200万美元装修他在纽约华尔道夫酒店的企业套房。

艾柯卡一直维持着固定型思维模式。尽管他最初对汽车行业有着极大的热情并提出突破性的建议,但他想证明自己优越性的心态战胜了一切,最终扼杀了他的热情和创造力。德韦克将这种行为称为“CEO综合征”。患上这种综合征的CEO会选择一个短期战略来推高公司的股价,让自己看上去像一个英雄。

3、“屋内聪明人”肯尼斯·莱和杰弗里·斯基林

肯尼斯·莱是安然公司的创始人、主席和CEO,他认为自己是一个非常有远见的人。根据《屋内聪明人》的作者贝瑟尼·麦克林和彼得·艾尔金描述,肯尼斯·莱看不起那些真正让公司运转起来的人,就像看国王对待奴隶一样。他看不起安然公司的总裁理查德·金德。金德是卷起袖子干实事的人,是确保公司达到收益目标的人。正因为金德的努力工作,肯尼斯·莱才能维持自己帝王般的生活,金德也是公司高层中唯一经常质疑他们是否在自欺欺人的那个。

如此,金德在安然的日子不会太长。但是,他凭借自己的敏感和机警,在离开时买下了安然公司一块很有价值的资产:能源管道运输——这是一项安然公司自己根本不在意的资产。到2003年,金德的公司市值已经达到70亿美元。

虽然肯尼斯·莱自我感觉良好,并维持奢侈生活,但他希望自己在别人眼中是一个值得尊敬的、正直的“善良体贴的人”。即使在安然公司愉快地榨干其受害者的时候,他依然对员工说:“冷酷、无情和傲慢不属于这里……我们要公开、诚实和真诚地对待我们的客户。”

理查德·金德离任后,杰弗里·斯基林接替了他。斯基林不只是聪明,他曾经被别人评价为“我见过最聪明的人”,还有“绝顶聪明”。然而,他没有利用“绝顶聪明”的头脑来学习,而是去威慑他人。当他觉得自己比其他人聪明的时候,也就是大部分的时候,他对待别人都非常苛刻。如果有谁对他提出质疑,就是不够聪明,不能“理解他的想法”。在斯基林遇到困难的一段时间里,一名出色的管理者被委派到他身边帮助他,担任联合CEO,斯基林很鄙视他。每当金融分析师或者华尔街交易员想让斯基林作出更详细解释的时候,他就把他们当做傻子。

作为一个公认的天才,斯基林,对自己的想法无比自信,他自信得过了头,甚至认为在他和手下刚刚想出一个可能会帮助公司盈利的方法时,公司就应该立即宣称自己盈利。这是固定型思维模式的一种激进的扩张:我的天赋不仅定义和确认了我的能力,同时也定义和确定了公司的前途。是我的天赋创造的价值,我的天赋等于利润。

事实上,安然公司也确实按这种方式运作的。根据麦克林和艾尔金德所说,安然公司在没有一分钱实际收益之前,就已经提交了盈利上百万美元的财务报告。而在想出这个绝妙的主意之后,却没有人关心接下来该怎么办。他们不屑于关心这些,所以在大部分时间里公司根本没有盈利。如果天赋等同于利润,那么安然公司的人有时会浪费百万美元进行内部斗争就不该成为问题。就像安然公司的一名高管阿曼达·马丁曾经所说的,“能耍心机斗过自己的人,是创造力和能力强的体现。”斯基林不仅认为自己比其他人都聪明,和艾柯卡一样,他同样认为自己非常幸运,认为他一定可以大获成功。他也一直没有承认他做错了,只怪全世界都不懂他而已。

研究失败比研究成功更有意义,反面教材比正面教材更具启示。这三个案例展示了拥有典型的固定型思维模式者管理公司时会发生什么情况。作为投资者要特别警惕。在每个案例中,这些绝对聪明的人都将公司置于危险当中,只因为对他们来说,对个人评价和个人名声比其他什么都重要。他们并不是普通意义上的坏人,他们的本意可能并不坏,但在决定性的时刻,他们选择让自己感觉良好并看起来完美,从而放弃了那些符合公司长远发展目标的方案。责怪他人,掩盖错误,抬高股价,镇压对手和批评之声,不顾员工的死活——这些都是他们标准的运营模式,也是企业走向失败之道。有意思的是,在他们即将把公司拖垮的同时,这些领导者却感到自己是无懈可击并且不可战胜。

至于那些拥有成长型思维模式的管理者,比如杰克·韦尔奇、路易斯·郭士纳和安妮·穆尔卡希,以及威廉·桑代克在《商界局外人》中描述的那些伟大的CEO们,他们都给公司带去了巨大的变化。他们摒弃了固定型思维模式,培养了一种成长和团队协作的企业文化。看到了他们的所作所为,就如同看到他们执掌的公司经历了一场成长型思维模式的洗礼一般。


 
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