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开辟式创新:让繁荣之花盛开

20-08-30 17:21    作者:一只花蛤    相关股票:

文/姚斌

《繁荣的悖论》是克莱顿·克里斯坦森最后一部著作。在克里斯坦森看来,创新可以细分为持续性创新、效率式创新和开辟式创新三种形态。在这其中,没有一种创新天生是好的或者不好的,三种创新各有各的用处。持续性创新是对市场上现有的解决方案的改进,大多数创新都属于持续性创新。效率式创新是用更少的资源办成更多的事,很多的科技发明都属于这种创新,它能释放出更多的现金流。这两种创新都能为企业带来更大的利润,为社会创造更多的财富,但这两种创新面向的一般都是现存的市场和现有的顾客,不能产生更多的就业机会。

克里斯坦森认为,最重要的创新是开辟式创新,它把原本复杂昂贵的产品变得更实惠,实现产品与服务的大众化,让更多人买得起,用得上。在开辟式创新的实现过程中,数以百万计的人能够脱离贫困。只有大力推动开辟创新,才有可能使一个国家摆脱贫困的恶性循环,从而走向繁荣昌盛。开辟式创新对我们并不陌生,支付宝、微信支付、拼多多、美团、共享单车等等,这些产品背后的逻辑都是下沉市场,实际上就是把产品与服务改造后送入未消费人群的市场中。这就是开辟式创新。

开辟式创新就是无中生有,“能够开创出新市场的创新”。而“繁荣的悖论”是在不可能实现繁荣的地方“让繁荣之花盛开”。开辟式创新是具有颠覆性的,而颠覆性创新是通过开辟新的市场来实现的。开辟式创新更关注社会目标,尤其是削减贫困,因此这也是一种反贫困创新。真正长久的繁荣来自对创新的投入,而应对繁荣的悖论唯有开辟式创新。对开辟式创新的投入,是一条非常可靠的繁荣途径。它通过了时间的检验,适用于每一个地方。开辟式创新能让原本复杂昂贵的产品变得更简单、更便宜,让未消费者用上它们,而未消费者是一个全新的细分市场群体。

在《繁荣的悖论》中,克里斯坦森列举了许多的开辟式创新的生动案例。这些案例精彩纷呈,展示了开辟式创新的模型、要素、实践和原则,让人脑洞大开,对创业者和准备创业者有着无穷的启示和借鉴。以下三个案例是来自医疗健康领域的开辟式创新,这也是我最感兴趣的领域。

1、亚拉文眼科医院

在印度,有几亿贫困者,其中很多人患有眼科疾病,却因无力负担昂贵的医疗费,不能及时医治,以致失明。眼科专家文卡塔斯瓦米医生想要帮助他们,于是创立了亚拉文眼科医院,向富人提供有偿医疗服务,用赚来的钱为穷人治病。

亚拉文有三种模式:“付费医院”、“免费医院”和“医疗营”。“付费医院”平均每天接待1400名门诊病人,这里的一切服务都是收费的,包括会诊、治疗、手术及住院。病人中既有富人,也有普通平民。收费也有差别。比如病房有6种,收费不同。既有一天1000卢比(约155元人民币)的高级套间,也有一天50卢比(约8元人民币)的床位。“免费医院”平均每天接待500名门诊病人,会诊和手术都免费。也有收费,如需要做“人工晶状体”手术的病人,需要支付“人工晶状体”的成本。而“医疗营”则是亚拉文最有特色的一种形式。为了帮助更多穷人,避免可根治性失明,亚拉文派出多支医疗队,组成“医疗营”,进驻贫困地区和那些眼科医院无法覆盖到的地区,与当地社区领导者和服务组织合作,提供眼科诊治医疗服务。在“医疗营”,一切都是免费的,包括将病人从医疗营转移到医院的费用。

通过赚取富人的医疗费,来补贴穷人的医疗费,并维持医院自身的运营,这种模式既能让慈善事业得到源源不断的资金,又能不断扩大规模、造福更多穷人。亚拉文拥有“顶尖的医生”,这使得亚拉文医疗质量非常高。在手术的感染率上,英国是万分之六,而亚拉文是万分之四。对于成本管控,亚拉文有两项举措,一是在标准化流程下高度分工,这是从麦当劳借鉴的灵感,比如医生还在给前一位病人做手术时,下一位病人已经准备就绪。

亚拉文另一项有重要意义的举措,是通过技术研发和创新大幅降低手术成本。在发达国家,一个白内障手术通常需要3000美元,其主要成本来自于人工角膜等材料。这样高的价格,亚拉文无法长期承担。解决这个问题是除了设立“眼睛银行”接受角膜捐赠外,亚拉文还建立了自己的研发生产机构。他们研发的材料,成本远低于市价。比如人工晶体,其成本仅为进口价的十几分之一。亚拉文因此将手术成本大幅降低,白内障手术的平均成本仅为25至30美元。而且,这些廉价的医疗用品和药品,还会低价供应给发展中国家的非营利性眼科机构。

亚拉文已经成为社会企业研究的经典案例之一,以2011年4月至2012年3月的一年为例,亚拉文执行了35万例眼部手术,其中18万例为免费,所占比例超过一半。即便如此,亚拉文长久以来财务都能自给自足。从1976年成立时只有11张病床,近些年发展成年收入超过2200万美元,拥有6家分院、约4000张床位的庞大体系。迄今为止,亚拉文共接待3200万名患者,实施了400万台眼科手术。如此,亚拉文就开辟了新市场,为之前看不上病的患者们提供服务。

2、阿苏卡糖尿病诊所

阿苏卡诊所是墨西哥最大私营糖尿病医疗服务机构,它的创始人是哈维·洛萨诺。洛萨诺还在麻省理工学院MBA学习时,就对医疗创新兴趣浓厚。那时,他发现刚刚问世的IPhone可以协助检测血糖指标,这项指标是2型糖尿病治疗的关键,iPhone配合血糖检测仪,看上去简直像未来科技。

洛萨诺的母亲已经同糖尿病孤独地斗争了很多年。就算死于糖尿病,她的母亲也不想治疗下去了。而他的母亲还是享受私人医疗服务的。在墨西哥,每天几百万的就医人群,享受这一待遇的人并不多。多数人负担不起高质量的医疗服务,许多看不起病的糖尿者不得不面对一连串可怕的健康问题。肆虐的糖尿病已经成了墨西哥死亡、截肢、致盲,甚至自杀的主要原因。为此,洛萨诺决心向墨西哥的糖尿病发起挑战。

2011年,洛萨诺MBA毕业后,创办了阿苏卡诊所,阿苏卡诊所的字面意思是“糖诊所”。洛萨诺的任务就是推出一种人们负担得起的全新商业模式。他创造了“一站式购物”式服务,即一次性解决糖尿病治疗中的所有事物,洛萨诺称之为“麦当劳式糖尿病治疗方案”。只要成为会员并交纳大约250美元的年费,糖尿病患者和支持者就可以到任何一家阿苏卡诊所看病,阿苏卡把患者需要的糖尿病跟踪和服务分成不同的部分,每个部分称为一个“站”,患者可以在阿苏卡诊所方便快捷地走完每一站。洛萨诺说,在他看来,每一站的“用户目标”就是为进站的患者提供治疗,并为此选择最好的技术和最优质的人力资源。

立足于“未达成的用户目标”,开辟前景无限的新业务,这是一个漫长的征程,目前阿苏卡在各方面都实现了高效。截止2019年,阿苏卡已经成为墨西哥最大的私营糖尿病医疗服务机构,拥有12家诊所,并计划在未来5年开到200家。到阿苏卡就诊的患者超过3万名,其中95%的患者是第一次接受专业糖尿病治疗。阿苏卡诊所还创造了几百个工作岗位,走上这些公共岗位的人不仅拥有自己的工作,还通过工作帮助了他人。洛萨诺成功地开辟了一个专为穷人服务的新市场。

如今,墨西哥市场涌现出大约10家同类企业,他们都在模仿阿苏卡诊所的商业模式。洛萨诺的成功对墨西哥所有的创业者都具备了重要的意义,它证明了通过创新商业模式打开未消费市场的可能性。

3、NH多专科连锁医院

Narayana  Health(NH)是一家印度多专科连锁医院,拥有7000多个床位,7个世界级心脏医治中心和19所初级医护机构。它的创始人是德维·谢蒂博士。印度饱受腐败和糟糕的管理制度之苦。谢蒂博士正是在这样的环境里创办了NH,他的梦想是“每天一美元,治愈穷苦人”。NH刚刚成立时,印度每年需要做心脏直视手术的患者多达240万人,因为负担不起高昂的费用,只有不到5%的人能够得到医治。谢蒂博士从患者痛苦的忧患中看到了商机,于是开辟了一个心脏诊疗服务新市场。

NH心脏直视手术费用是1000~2000美元,手术死亡率和感染率水平与美国同类医院相当。不仅如此,这所医院还提供其他30多个专科的高质量医疗服务,包括肿瘤科、神经科、矫形外科和胃肠科等等,每年接待几万名印度患者。NH现在的市值约为10亿美元,直接雇员1.4万人,它还为印度和其他国家的医疗机构培训了数以千计的医疗工作者。

谢蒂博士之所以取得成功,不仅是因为他对解决印度心脏病问题有着长远的目光,还因为他在组织内部打造了一套流程,这套流程把他的一己之力规模化,并升级为一个组织的强大力量。随着时间的推移,一个组织的能力会从主要对资源依赖转向对流程的依托,并通过商业模式来确定各项工作的优先级别。随着人们一次又一次地通过协作解决重复发生的问题,流程得到了提炼和定义。随着商业模式的形成,哪些类型的活动应该被赋予最高的重要性变得非常清晰,于是组织工作的优先顺序便形成了。

谢蒂博士知道,NH必须提供优质的医疗服务。为此,他推出一种商业模式,通过流程确保组织资源的最高利用,这种资源通常比较昂贵,例如医生、护士、场地和医疗设备等等。谢蒂博士相信这样可以降低患者每次交易的成本。例如,这家医院每天验血的次数超过500次,而其他医院的同类设备每天只验几次血。一开始,NH每天做19台心脏直视手术和25次导管插入术,比印度医院的平均水平高出7倍。成立4年后,NH的每一位外科医生每年要做将近200台手术,无论是数量还是速度都超过很多世界一流医疗机构的水平。这不仅帮助NH降低的成本,还为其带来了更好的服务质量。因为对医生来说,手术做得越多,技艺就会越精湛。

NH还开发出一种极富创造性的商业模式,其高效的流程确保了这家医院既然服务富裕的印度人,又能服务贫困的印度人。在提高设备和医生资源利润的同时,还建立了分级诊疗服务体系。NH根据患者的收入水平调整收费水平,并设定收费上限。同一台心脏手术低收入患者的费用可能比负担能力更强的富裕患者的费用低出60%。即使在这样费率方式之下,富裕患者的手术费最高也只有2000美元左右,如果他们去别的印度医院就诊,大约需要支付5500美元。2017年,NH的收入是28亿美元,利润超过了1200万美元。

NH的业绩堪称典范,它从心脏护理做起,逐渐扩展到其他专科,一直严格控制成本,坚持优质高效准则。NH的骨髓移植费用从全印度平均的2.7万美元降到8900美元,整整下降超过2/3。脑部手术费用约为1000美元,脊柱手术费用550美元,这就引发了印度医疗旅游的热潮。仅在2016年这一年,就接待来自78个国家的1.5万名外国患者,这些患者在印度期间会完成许多经济活动:从乘坐飞机前往印度,到印度期间的每一餐。经济发展正是在这一过程中发生的。

克里斯坦森对创新的力量深信不疑。他相信,对开辟式创新进行投入是目前世界上许多贫困国家创造繁荣局面的最好机会,即便在充满挑战的环境中也是一样,这就是为“繁荣的悖论”给出的解决方案。


 
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