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“亚马逊飞轮”运转之道

20-05-13 07:47    作者:一只花蛤    相关股票:

文/姚斌

飞轮效应原本属于心理学范畴。为了使静止的飞轮转动起来,一开始必须要花费很大的力气,一圈圈周而复始地推,每转一圈都很费劲,但每一圈的努力都不是无用功,因为飞轮会转动得越来越快。当达到某个临界点时,飞轮的重力和冲力会成为推动力的一部分,此时无须再费力,飞轮也会快速转动,且会不停转动。这就是飞轮效应。

然而,在吉姆·柯林斯这里,飞轮效应的内涵并不止于此。飞轮概念最早在柯林斯的《从优秀到卓越》中就出现过。那时,柯林斯就在各种组织的运作中见证了合理运用飞轮效应的强大力量。柯林斯意识到,仅仅依赖飞轮效应并不能使组织走向卓越。但是,他仍然用了25年的时间研究出卓越企业运作的定律,最终认定飞轮效应最适合这样的框架。

为了强化飞轮效应,柯林斯又特地撰写了《飞轮效应:从优秀到卓越的行动指南》一书。在这本书中,柯林斯引入了系统动力学解析飞轮效应。系统动力学出现于 1958 年,其创立者为麻省理工院J.W.福瑞斯特教授。那时,福瑞斯特教授为分析生产管理及库存管理等企业问题而提出了系统仿真方法,最初叫工业动态学。这是一门分析研究信息反馈系统的学科, 也是一门认识系统问题和解决系统问题的交叉综合学科。 

查理·芒格先生也喜欢使用系统动力学模型。因为系统动力学可以分析那些有反馈和相互依赖的系统,可以用于对供应链和生产过程建模。通过观察系统要素,洞察事物之间的连接关系,然后发现系统规律,推测系统走势。柯林斯的《飞轮效应》就是论述系统动力学四大基本连接关系——因果链、增强回路、调节回路、滞后效应——中的一种:增强回路。

所谓的增强回路就是,因增强果,反过来果又增强因,形成回路,一圈一圈循环增强,就是“增强回路”。比如,麦克风与扬声器之间形成一条一圈圈增强回路,声音若被循环放大,就会成为尖锐的啸叫,这就是增强回路。又比如,一个人越成功,就会有越多优质资源找他合作;而和越多优质资源合作,他就越成功。成功与优质资源之间互为因果,彼此刺激,循环放大。

这种首尾相连的因果链就形成“飞轮”。柯林斯的研究从“亚马逊飞轮”入手。亚马逊飞轮从降低更多商品的价格(A),导致增加顾客访问量(B),然后增加顾客访问量,导致了吸引第三方买家(C),然后又导致扩大销售和分销渠道的规模(D),接着又导致了增加单位固定成本的盈利(E)。于是,一条因果链就出现了:A→B→C→D→E。最后,因为增加单位固定成本的盈利,最终又反过来导致更多的降价商品的价格,也就是:E→A。这就是一个首尾相连的飞轮。如此,亚马逊用难以想象的战略定力推动了这个“亚马逊飞轮”20年。亚马逊飞轮转速到了令所有人胆寒的程度,最近最终碾轧了所有的竞争对手,获得了赢家通吃式的成功。

柯林斯通过研究亚马逊的飞轮效应显示,企业从优秀到卓越的转型中,没有单一起作用的创举,没有惊人的创新,没有幸运的突变,也没有奇迹的瞬间。相反,整个过程就像是在持续地推动一个巨大的、沉重的飞轮。一旦理解了如何在所处的特定环境中应用飞轮效应,并将遵循飞轮转动规律与自我创新相结合,就能获得战略增长的力量。柯林斯说,当你作出一系列明智决策并对其精准执行时,你的每一次行动都能汇集上一轮飞轮运转的动力,这便是实现卓越的过程。

亚马逊从一开始,杰夫·贝佐斯就为亚马逊注入了“为客户创造更多价值”的激情。这是一种巨大的动力,也是一个崇高的目标。但真正让亚马逊实现卓越的并非“崇高的目标”,而是贝佐斯及其团队使这个目标循环往复地被实践的机制。这种循环方式是,以更低的价格带来更多的顾客访问量,更多的访问量带来更多的销售量,同时也吸引更多需要支付佣金的第三方卖家。这就使得亚马逊能够将物流中心和服务器的固定成本分摊给第三方,从而确保自身获得更多收益。而同时更高的收益,则使其能够进一步降低价格,循环往复。按照这样的循环,飞轮开始转动,形成持续运转的动力,推动飞轮,增加运转的动力,飞轮开始不断地循环往复。正如布拉德·斯通在《一网打尽》中所认为的,亚马逊飞轮就是公司成功的“秘密武器”。

2000年前后,在互联网泡沫破灭期间,亚马逊依然在坚持践行飞轮效应的过程中不断地对飞轮进行积极的创新和持续的加速。因此,亚马逊不仅安全度过了经济危机,而且成为互联网时代最成功也最持久的公司。随着时间的推移,亚马逊将其飞轮进行迭代和延展,使其经营范围超越了简单的电子商务网站,并通过人工智能和机器学习等新技术来改进商业模式。通过这样的方式,亚马逊建立起一个以客户价值为中心的商业帝国。而在这整个过程中,亚马逊底层的飞轮架构几乎从未改变。

柯林斯指出,永远不要低估卓越飞轮的力量,因为它在很长一段时间内都能够提供令企业持续增长的动力。一旦公司找到正确的飞轮,就会在未来数十年不断地做出决策,不断地采取行动,不断地持续转动,不断地更新和延展。飞轮转动一圈又一圈。如果完成了一个环节,就会被推进到下一个环节,接下来是一个又一个环节,其累积的能量令人惊叹。如果一家公司真正构建了飞轮,并一直专注于飞轮的迭代和延展,那么其飞轮就会经久不衰,甚至能够确保组织成功跨越重大战略拐点或不确定性。

一个真正卓越的公司,不会把某个特定业务线、产品、创新和发明当作最重要的事。真正重要的事,是对飞轮结构有着精准的理解。如果飞轮没有问题,只要持续地进行迭代和延展,它就能引领并驱动企业十年甚至更久的持续发展。对亚马逊而言,仅仅线上售书是不够的,还要不断进行扩张,将其变化成世界上最大、最全面的电商平台,然后再将飞轮延伸到诸如Kindle电子书和AI exa智能音箱等自营设备的销售上,最后亚马逊2017年收购了全食超市并进入实体零售领域。如此,亚马逊虽然经历了持续的技术迭代和业务扩张,但最初的飞轮在近二十年的发展中依然有效运转、稳健如初。

图书网公司早期在线上图片销售方面是领先于亚马逊的,然而亚马逊最终远远超越了它。这说明,在企业发展历程中,大赢家在不断跨越行业竞争所设的创新门槛。而真正让大赢家脱颖而出的,是他们在起步落后于行业先驱的情况下,还能将初级的成功转变为持续转动的卓越飞轮。

亚马逊飞轮首个成功的领域在互联网驱动的消费品零售。之后,亚马逊就进行了巨大的迭代升级——云服务。亚马逊最主要的任务是要保证整体飞轮持续转动,使其在频繁的刺激进步和保存核心的坚持下快速转动。即使亚马逊云服务前期的发展和盈利情况喜人,贝佐斯也依然执着于让亚马逊的零售业务保持最初的活力。这一点与克里斯·祖克所倡导的“从核心业务扩张”理论相吻合。

很多公司的飞轮在经历了很长时间之后,可能会发生显著的变化。如果飞轮减速或不再转动,那么可能的原因有两个:一是虽然飞轮拥有良好的基础,但并未将飞轮的方向和理念执行下去,或者没有对飞轮的各个构件及时进行升级,使得飞轮最终失去了活力;二是早期的飞轮逻辑已不再符合现实情况,这时必须对飞轮存在的问题进行准确的诊断,必要的话需要对飞轮进行彻底的改造。一个卓越的飞轮如果停止运作,并不是因为飞轮本身丧失了潜力或彻底失效,其原因往往是执行不当,或者是因为没有在良好的飞轮架构基础上进行迭代和延展。

柯林斯曾经在《再造卓越》中将企业衰落分为五个阶段:狂妄自大;盲目扩张;漠视危机;寻找救命稻草;被人遗忘或濒临灭亡。如果企业沦落到第四阶段“寻找救命稻草”时,它们就会陷入了与飞轮运转相反的厄运之轮。在这个阶段,抓住一根救命稻草,可能会产生一线希望和短暂的机会,但如果没有底层的飞轮支撑,这样的增长势头并不会长久。同时,伴随着每一次补救,企业会不断地消耗资本并持续地衰落下去。如果此时企业不再坚守其飞轮原则,那么它们很可能就会沦落到第五个阶段。而没有企业能够在第五阶段起死回生,结果只会是游戏结束。

柯林斯声称,在过去的25年里,他和他的团队研究过的企业的发展历史累加起来超过6000年。每家公司的飞轮皆不相同。通过研究书中其他案例,他得出了一条清晰的定律,市场中的大赢家都是将飞轮从十圈推到上亿圈,而不是那些启动飞轮后只推动了十圈,然后就开始寻找新飞轮的公司。在这期间,每一圈都需要创新和固守,就像每一次推动飞轮时那样充满的热情,永不停歇,永葆动力。如此,或许才能成为极少数能实现从优秀到卓越的飞跃的公司,并基业长青。


 
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