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阻止错误链摧毁组织的38个洞见

19-08-11 07:47    作者:一只花蛤    相关股票:

文/姚斌

成功的企业总是相似的,而失败的企业却各有各的不同。因此,研究企业的失败总是要比研究企业的成功有价值的多。研究企业的失败可以使人们从中吸取经验教训,并通过增加避免我们称之为事故、灾难和危机之类事件的机会,从而让我们学到很多东西。一系列的研究表明,虽然产业和环境的具体情况可能会不同,但事故发生前的错误模式却极其相似。

导致企业失败的原因不外乎傲慢、贪婪、忽视顾客需求和竞争对手、过度扩张等等。无论是自然灾害、政治失策、公司失误还是战略失误,都存在一系列特定的错综复杂的错误。没有哪个失败是单一的错误决定或行动的结果,每一个失败都包含了一系列复杂的错误。这些错误要么没有被注意到,要么被认为不重要而被驳回,要么被认为是次要的,要么是人们出于对高风险、高回报的偏好而刻意将其忽略。

着眼未来并保持辉煌是商业中最具挑战的事情。在《基业长青》这本书中,作者列出了高瞻远瞩的公司,并用“偶像”之类的词语来描绘这些公司的领导。那时,被列为高瞻远瞩的18家公司包括波音、福特、默克、摩托罗拉、索尼和迪斯尼等。此后,这些公司在因为过去的业绩而备受尊敬的同时也陷入了更加艰难的局面,面临着自身未来发展的种种问题,我们可以肯定的是,这些公司或者犯了严重的错误,或者换了一连串错误,加快了它们从商界荣誉宝座上跌落的速度。

如果一个事物呈指数变化,就说明该事物增长或减少的非常快。不管是一群蚂蚁数量的大量增加、复利的魔术般增长,还是每个集成电路中元件数量的增长,其中的变化都异常迅速,而且是非线性的。人们通常以破坏程度的指数增长来描述企业危机。破坏的形式可以是客户流失、销售损失、成本增厚、债务增加、员工士气不振或者有形资产的损失。不管是物质的、财务的还是战略上的错误,“急剧恶化”这样的词语都不足以描述错误造成的影响。这种情况在任何行业都会发生,地理因素、文化因素或者商业规模都与之无关。一旦出现错误,原本很成功的事业会突然转向。

价值投资者如果采取以买进优秀公司并长期持有的策略,就必然要学会辨别造成大多数企业危机的错误模式,并采取行动消除风险或者将风险程度降低。我们需要学会分析各种错误模式,这些模式有助于我们预测、预防、减少控制大多数危机、事故和灾难潜在的指数式恶化。除非是非常大的错误,商业上的错误一般都是看不见的。有些错误能很快被弄清楚,有些错误则不然。战略的错误往往要到事后才能看清楚,所以有时需要一个时间框架。实际上,在大多数失败的案例中,要是能够找到办法“打破错误链”,那么大的灾难其实是可以避免的。

企业管理学家小罗伯特·米特尔施泰特认为战略和管理方面的大失误,对于企业和股东造成的损失可能会比有形的灾难还要大。因此,对于此类错误我们应该进行同等程度的调查和了解,并改进自己,以避免错误的重复和将来的损害。“多重错误管理”是米特尔施泰特的一个重要概念。这个概念始于对各种严重事故的观察。这些事故有的是有形的,有的是商业的,它们都源于不止一个的错误。如果不“打破错误链”而造成的危害,那么其代价将会呈指数上升,直到事情无法弥补。水门事件就是一个典型的案例。

彼得·德鲁克曾在一篇文章中描述了“5个致命的商业原罪”,它们使许多公司深陷战略和财务的困难。这5个原罪分别是:崇拜高利润率和高定价;对新产品错误地按市场所承受的程度定价;成本推动的定价;以过去的变化为基础,而破坏未来的机遇;助长问题,对机会却视而不见。这些原罪都是公司通常最容易犯的错误。危害不会在一夜之间发生,它是一个缓慢而持续的过程,直到有一天某个人或某件事打破了这个发展过程的链条,并修复了出现的问题为止。打破此类处的链条是很难的。由于过去的成功,决策的标准和思维的方式已在公司管理层的头脑中根深蒂固。

战略错误,尤其是受到企业文化影响的战略错误是最难避免的,因为在任何时候都看不出会出现巨大的危机。企业文化造成的错误,尤其是战略错误通常极为严重,造成的损害也相当持久。AT&T公司曾试图收购NCR公司进入电脑行业,但双方花了几年时间才将一个巨大的企业文化上的错误链清除掉,并且双方所耗成本都相当大。尽管这是一个战略上的错误,却直接影响了企业运营,造成产品混乱、客户不满、资源分配冲突和财务状况不尽人意,最后导致了NCR公司的分离。

在许多失败或灾难的案例中,他们的结果非常糟糕,而且非同寻常,原因在于它们以前没有同样形式发生过。相似的错误链也许出现过,但组织和个人如果没有进行深切的而实际的学习,就不会吸取教训。成功的案例中有运气与用对技巧的成分,但成功地应对商业中没有预计到的问题最关键的是提前做好思想准备。其他企业成功的因素一定不存在于一个不成功的企业中,因此错误链没有被打破。多重错误的力量是很强大的,但在做好准备的情况下,我们是可以对他们进行管理的。为此,米特尔施泰特提出了38个洞见,供我们思考。

洞见1:思想准备十分关键,因为企业和个人一般不善于从类似的事件中吸取经验教训。

洞见2:“开好自己的飞机”。我们很容易被分散注意力,因此常常需要与自己进行一次严肃的对话,问问自己是不是把时间花在了最重要的事情上。

洞见3:企业承受不起一丁点儿道德的错误。在当今社会里,信任问题是个严肃而又具有战略意义的问题。主要的原因在于,有那么多的道德错误,以至于消费者不再信任公司经理们的行为。只要他们的行为稍有不确定感或缺乏公开性,就会引起人们的怀疑,而怀疑会很快演变成信心的缺失,从而给企业带来很大损失。

洞见4:缺乏资源和知识很可能会引发执行错误。如果缺乏足够的资源、培训和实施准则,即便是一项好的战略也会失败。

洞见5:建立并执行标准操作程序。航空业的从业人员知道该如何做,复杂制造业的作业人员也知道如何做,但是管理团队不以为然,因为他们并不认为任何事情都是可以标准化的。这话虽然有些道理,但我们还是应该尽力寻找可以标准化的每一件事,让人们了解其流程,并开展相关的培训,如果有人不按程序做,就要让他们对此承担责任。

洞见6:明确责任。如果明确了每个人的责任,以及谁应该负有更多的监督和建议的职责,那么其中的错误就更有可能被找出并加以终止。

洞见7:寻求建议,理解假设。在一些案例中,顾客的观点与企业内部人员的观点往往相互脱节,或者企业缺乏对地区文化和政治观点的敏感性。而在另一些案例中,人们完全忽视了别人提供的数据信息或很容易获得数据。没有寻找或采纳别人的建议,完全忽视有关顾客行为的信息,这些都是造成各种错误的主要原因。

洞见8:如果你觉得有些事情不合常理或让你感到困惑,先停下来,搞清楚是怎么一回事,是非常有帮助的。

洞见9:人通常是问题的根源。把出现的问题看作系统性的问题,是通向完美的唯一办法,在意外事故中,有多个原因所造成的情况比只有一个原因所造成的情况的可能性要大得多,而多个原因总意味着有一些错误是直接与人联系在一起的。如果在分析情况时只想寻找一个简单的答案,只想把责任归咎于某一个原因或某一个有形因素,就可能会造成对问题的理解不够充分,也会造成将来的重蹈覆辙。关键在于,我们应该关注与人有关的问题、流程、培训和知识的积累,它们能帮助人们在技术和流程失灵的时候找出解决办法。

洞见10:由于没有建立起衡量进步与绩效的标准,也由于没有清晰地加以沟通,大量与执行相关的错误产生了。我们不仅需要了解衡量的标准,而且要了解衡量的频率,以及在具体情况下什么事情应放在首位,应该采取什么行动。

洞见11:没有分析信息,也没有弄清其中的含义,这是出现错误的主要原因之一。这种错误似乎很明显,但时间压力、精力分散和低好奇心的企业文化抑制了我们分析的兴趣和能力。要打破一个错误,最重要的一件事就是要问这样的一个问题:“我看见了它,但它到底意味着什么问题?”答案不会总是那么明显,但开始提问是必须的。

洞见12:忽视信息是危险的,忽视或错误地解释顾客信息则是灾难性的。

洞见13:在各行各业和各种情况下,无效的沟通会加速错误链的恶化。相反,有效的沟通是打破错误链的关键之一。

洞见14:作为企业管理者,如果你花些时间和金钱建立一种严肃对待错误的企业文化,会获得最高的投资回报。

洞见15:将事故或重大成功视为变革或转型的契机。我们不应忽视这个独一无二的机会,祸兮福之所倚,你有能力通过学习得到更大的收益。

洞见16:如日中天的事业会蒙蔽你的双眼。这是因为你会按照现在的商业标准来进行比较和判断,而现在标准未必会持久,从而可能低估现在羽翼未丰的新业务的巨大潜力。成功也会不合时宜的增加你决策时的信心。

洞见17:你的对手并非你想象的那样。比如,直到最后,施乐公司才认识到在细分市场上对复印机业务最大的威胁并非来自佳能或者美能达公司,而是惠普以及施乐公司自己发明的激光打印机。

洞见18:有时,错误未必就是错误。如果是执行发生了错误,那么我们要先对战略决策和对错进行判断,但结果不会像我们想的那么快就得出。

洞见19:即使那些成功转型的公司也必须十分努力,甚至要加倍努力,以把握再次转型的时机。

洞见20:随着能够带来重大变化的技术的出现,产品价格通常会下降,而价值则转移到消费者身上。忽视这种现象就会对自己不利。

洞见21:一些变化在你不情愿的情况下也会发生,要学会辨认变化的迹象,早做准备。

洞见22:在越来越多的产业和企业中,价值将不断从硬件转向软件和服务。

洞见23:对假设进行检验并重复检验,直至毫无疑问地证实其正确性。

洞见24:将系统推向极限或忽视系统安全都是冒险的。需要理解系统内在的安全性是有原因的,因为只有这样才能了解极限。把系统推向它们运行的极限或对威胁毫不理会,这些举动都应该非常小心谨慎,只能在对包含的最大风险非常了解的情况下才能实行。

洞见25:相信数据。“相信你看到的信号”是我们从海军核舰队的例子中所学到的。没有看到你眼前闪烁的信号是导致灾难的最普遍的原因之一。

洞见26:利用可得的资源。泰坦尼克号的船长史密斯忽视可以利用的资源。他只在碰撞发生后咨询了轮船的设计师,被告知轮船不久之后将会沉没。此时,史密斯才开始寻求救援。

洞见27:为“不可能发生”的情景演习。认为许多事情是不会发生的或至少发生的几率微乎其微,这种思想显然是很危险的。

洞见28:穿透迷障,放开思维。你需要提出的一个合理问题是:“别的正确答案是什么?”这个问题经常能拓宽你的思路,让你看看抛开自己已经想到的但错误答案之后,是不是还有其他答案。

洞见29:文化是强有力的——它所带来的成功可能会害了你。成功的企业文化可以把一家公司团结在一起取得成功,同样也可以是失败的催化剂,甚至是失败的起因。

洞见30:企业文化是强有力的,但得保证你知道它的发展方向。

洞见31:通过快速的文化改变来消除关键领域的错误是可能的,但鲜明的观点、十二分的努力和不断培训是成功的必备因素。如果要保持成绩,这些标准就不能放松。

洞见32:大多数企业文化出自偶然。为了达到某个目的而设计的企业文化更有效。成功的公司通过一贯的工作重点和自身行为设计企业文化。这并不意味着重点不会改变,而是意味着重点的改变建立在周到全面的思考与充分交流和沟通的基础之上。

洞见33:经济力量与经济规律是真实的,产业的变化也是真实的。它们并不像大多数人所认为的那样不可预测,这通常只是一个时间问题。如果未能及早意识到需要做出根本性的改变以避免被自然经济规律所吞噬,就往往会推动错误链的形成。

洞见34:“数一数二”的战略确实很重要。它反映了如果你不是行业领导者就会被打败的经济规律。

洞见35:经济商业远见不是可有可无的。不论从长期还是短期的角度来看,设计一个分析过程,然后花时间来理解产业经济的变化,都会帮助你避免犯致命的错误。

洞见36:新成立的企业和小企业犯错的方式与大企业一样,但是它们在想方设法避免错误或者从失误中恢复方面却没有那么多资源可以利用,同时也没有那么多的选择机会、计划和产品。

洞见37:你希望依靠最后一道防线来“拯救公司”吗?如果不能设计一种在错误导致损害之前就发现并修正错误的体系,你就只能这么做了。

洞见38:如果你不犯任何错误,让你的冒险意识可能不够强。但是,不冒任何风险,可能是你所能犯的最大错误。


 
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