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【我读德鲁克】彼得·德鲁克的企业家战略(一)

19-01-15 12:57    作者:一只花蛤    相关股票:

2016年1月6日    文/姚斌

彼得·德鲁克是第一位提出“企业家战略”的思想家。在此之前,德鲁克没有看过任何有关企业家战略的著述。德鲁克对于企业战略的论述分散于《管理的实践》、《成果管理》等著作中。在《成果管理》中,就有一章“企业战略”的论述。

在《创新与企业家精神》中,第三部分以整整一个篇章来论述“企业家战略”。德鲁克认为,具体的企业家战略有4种:孤独一掷;攻其软肋;找到并占据一个专门的“生态利基”;改变产品、市场或一个产业的经济特征。这4个战略不是互相排斥的。同一个企业家往往会把其中的两个战略,有时甚至3个战略元素整合在一个战略中。而且这4个战略并不总是界限分明的,例如,同一个战略很可能既能够归入“攻其软肋”,又能够归入“找到并占据一个专门的‘生态利基’”。不过,这4个战略均有自己的先决条件。每一个战略只能适用于某一种特定类型的创新,而不适合于其他类型的创新。每一个战略都需要企业家表现出不同的行为。最后,每一个战略都有自己的局限性和风险。

1、孤注一掷

“孤注一掷”是美国内战时期一位南部联邦骑兵部队的将军连连取胜的要诀。采取这种战略的企业家,通常是为了赢得一个新市场或新产业的领导地位。孤注一掷的目标并不一定是马上建立一个大企业,但这是它的最终目标。该战略从一开始瞄准的就是获得永久性的领导地位。孤注一掷并不是企业家的主要战略,更谈不上是低风险高成功率的战略。相反,在所有企业家战略中,这个战略的风险性最大,犹如一场赌博。而且它不容许有一丝一毫的失误,也没有第二次机会。但是一旦成功,孤注一掷所带来的却是高回报。

瑞士霍夫曼罗氏公司原本是一家很不起眼的小型化学公司,生产少数几种纺织染料,但是在大型公司的重压下苦苦挣扎。于是,它决定将赌注下在当时新发现的维生素上。当时,整个科学界还没有完全接受这种维生素物质的存在。它买一下无人问津的维生素专利,并从苏黎世大学请来的维生素的发现者们,而报酬是大学教授最高薪水的好几倍,这是业界从未有过的高薪待遇。同时,它将所有的资金和贷款全部投入了生产和营销这种新物质。60年后,霍夫曼罗氏公司当初购买的所有维生素的专利都已过期,但它几乎占据了全世界维生素市场的一半份额,年收入高达几十亿美元。后来,这家公司又两度使用了该战略:第一次是在20世纪30年代,尽管当时大多数科学家知道磺胺类药品不能有效治愈传染病,但是它毅然进军磺胺类药品市场;另一次是20世纪50年代中期,当时也是几乎每位科学家都怀疑镇静剂的疗效,而它还是全力投产了利眠宁和安定这两种镇静剂。霍夫曼罗氏公司由于运用了孤注一掷战略而一战成名。

尽管孤注一掷战略旨在创建一个企业并控制该市场,但并不是每一个运用该战略家的企业家都需要致力于一个大型企业的创建。例如,3M公司从未进行过能使自己公司的规模扩大的创新,这似乎是它精心制定的一个策略。强生公司也采取同样的策略。这两家公司都属获利最高和最成功的创新者,但是它们寻求的创新是那些不会让公司发展成大型企业的创新。这两家企业都只是中等规模,却仍能牢牢控制其市场。

孤注一掷战略并不仅限于企业,公共服务机构也可以用此战略。20世纪初期,两名外科医生梅奥兄弟根据全新的医疗观念建立了一个医疗中心,并成立了一个由众多杰出专家组成的医疗小组,由一名起协调作用的团队管理者来领导。他们的目标就是力求在自己的领域内获得主导地位,力求吸引每一个医学分支领域中最杰出的临床医生和最有才能的年轻人,同时也力求吸引那些愿意,也能够支付极其昂贵的医疗费用患者。25年以后,这个“一人一角”运动采取了孤注一掷战略,组织小儿麻痹症的研究工作。从一开始就准备完全战胜这个神秘的疾病。以前,从未有人组织过“没有围墙的研究实验室”,即根据一个事先拟定的研究计划,委派许多研究机构的大批科学家分别从事特定阶段的研究。稍后,“一人一角”运动建立的这种模式被美国用来组织二战第一批大规模的研究项目。

孤注一掷战略要有一个雄心勃勃的目标,否则注定会失败。一般它瞄准的是建立一个新产业或新市场。至少如梅奥诊所或一人一脚运动的例子那样,建立一个完全不同、标新立异的程序。也许正是因为孤注一掷目标,是必须建立前所未有的新事物,因此非专家和局外人似乎能表现的与专家一样好。事实上,非专家和局外人往往比专家做的更好。例如,霍夫曼罗氏公司制定战略的人并不是公司的化学家,而是一位音乐家。梅奥兄弟是训练有素的外科医生,可是他们对建立一个医学中心无所知,而且他们所在的小镇也很封闭。

孤注一掷的战略必须击中目标,否则一切努力就会付之东流。采用这种战略需要周密的思考和审慎的分析。要使该战略成功,创新必须建立在深思熟虑的基础上,找出一个重大创新机遇。霍夫曼罗氏公司在20世纪30年代初期选择维生素作为发展方向,是因为它巧妙的运用了新知识。大家知道,30年后,托马斯·库恩出版了《科学革命的结构》。而霍夫曼罗氏公司那位制定战略的音乐家比库恩整整早了30年就了解什么是“科学革命的结构”,并将之付诸实施。

只有经过仔细的分析后,孤独一掷战略才能获得成功。此外,它还需要企业付出极大的努力,必须设立一个明确的目标,然后为之倾注全部努力。当这些努力开始产生成果时,创新者必须大规模地调动资源。在创新已经成为一项事业后,工作才真正开始。这时孤注一掷战略需要大量和持续的努力来保持领导地位,否则它所做的一切就是为竞争对手创造市场。创新者必须比以前更努力的工作,并继续进行大规模的创新努力,才能保持其领导地位。创新成功以后的研究预算必须比以前比成功之前更多。此外,企业还必须探索新产品的新用途,确定新的客户群,说服顾客试用新材料。更重要的是,它必须在竞争对手能制造新产品之前,就淘汰自己的产品或工艺。对成功产品或工艺的后续产品的研制,必须立即着手执行,而且必须投入与之前相当的努力和资源。最后,通过孤注一掷战略,必须有系统的下调其产品和工艺的价格,保持高价无疑为潜在的竞争对手撑起一把保护伞,无形之中助长了它们的竞争能力。

我们无法看出,孤注一掷战略的风险究竟有多大,因为人们看不到失败。然而,我们知道,尽管有人成功的使用了孤注一掷战略,但更多的人因此而失败。孤注一掷战略通常只有一次机会,如果未能立即产生成效,它就会立即彻底失败。因此,孤注一掷战略的风险相当高,在大多数情况下,最好使用其他战略。

2、攻其软肋

有两个企业家的战略分别是创造性模仿和企业家柔道。

创造性模仿

企业家所做的事情,乃是别人已经做过的事情,但这件事又具有“创造性”。凡是创造的必定是原创的。如果是模仿品,则肯定不是原创。然而,它却描述了一种本质为“模仿”的战略。最早采取这一战略,并获得极大的成功的企业是IBM。宝洁为获得并保持自己在肥皂、清洁剂和化妆用品市场的领导地位,也广泛采用了这一战略。

创造性模仿战略总是等别人创造了新的事物,但还差一点火候时,才开始伺机行动。这样,在短时间内,这个真正的新事物就会完全满足顾客的要求,做顾客想要并愿意为之付钱的工作。创造性模仿战略从此就为新产品设定了业界标准,并夺取市场。个人电脑原本是苹果公司的构想,当时IBM的每一个人都认为发展这种独立式小型电脑是一个错误,因为它既不经济也不完善,而且价格昂贵。然而,个人电脑却成功了。于是,IBM立即设计一种今后能成为个人电脑行业标准的机器,从而占领了整个个人电脑市场。结果,PC机诞生了。两年之内就取代了苹果在个人电脑领域的领导地位,并成为销售速度最快的品牌和行业标准。

与孤注一掷战略相比,该战略的风险比较小。因为在创造性模仿者开始行动前,市场早已形成,人们已经接受了新企业。事实上,市场的需求往往远超过最初创新者的新产品供应能力,市场划分也已经形成或者正在形成。而且等到这个时候,市场研究就可以发现顾客购买的是什么、他们如何购买以及哪些价值能够满足他们,等等。最初的创新者所遭遇的大部分不确定因素已经消失,或至少能够被分析和研究出来。企业已经不再需要费尽心思向顾客解释个人计算机或石英表的意义及其功能。

当然,最初的创新者也可能第一次就做得非常成功,这样,创造性模仿者就失去任何机会。虽然有些公司产品在推出过程中未出差错,但仍有风险存在。但是,从采用创造性模仿战略的企业家人数及其所取得的实质性成功中,我们又可以看到最初创新者为了获得成功,抢占市场所遭遇的风险并不是很大。创造性模仿战略并不是利用人们所普遍理解的创新先驱者的失败。相反,先驱者必须成功。苹果公司就是一个极为成功的例子。苹果公司更注重产品,而不是顾客。当用户需要程序化软件时,它却推出更多的硬件。

创造性模仿战略就是利用他人的成功。创造性模仿并不是人们所理解的创新,因为创造性模仿者并没有发明任何产品或服务,他只不过将原始的创新变得更完善,并对其进行恰当的定位。创造性模仿是从客户的角度来看待产品和服务。从技术特性上看,IBM的个人电脑与苹果电脑并没有显著差异。但是,IBM从一开始就向客户提供他们所需要的程序和软件,而苹果公司一直通过传统的电脑专卖店来销售个人电脑。IBM则不同,它打破自己多年来的传统,通过各类分销渠道,如专卖店、西尔斯之类的大零售商,以及自己旗下的专卖店来销售个人电脑,使顾客更容易购买并使用自己的产品。这种做法才是IBM真正的创新,并使IBM得以拥有广大的个人电脑市场。总之,创造性模仿是从市场而不是从产品入手,从顾客而不是从生产商入手。它既是以市场为中心,又是以市场为导向。

采用创造性模仿战略有几个前提要求。它需要一个快速的市场。创造者模仿者并不是要从最先推出新产品或服务的创新者手中抢走顾客而赢得成功的,而是要服务于那些创新先驱者创造的,但没有提供合适服务的市场。创造性模仿战略是要满足一个业余存在的需求,而不是创造一个需求。采用该战略自然有它的风险,而且风险还很大。创造性模仿者为了试图规避风险,很容易分散自己的力量。另一个危险就是对未来趋势判断失误,对那些最后根本不会赢得未来市场的创新进行模仿。IBM这个世界上最杰出的创造性模仿者,它的经历就可以说明这些危险的存在。

创造性模仿战略往往能在高科技领域里发挥巨大作用,因为高科技创新者最不以市场为中心,而倾向于以技术和产品为中心。因此,他们往往误解自己成功的原因,无法利用和满足他们所创造的市场需求。由于创造性模仿战略的目标是控制市场,因此它最适用于主要产品、生产工艺或服务,例如个人电脑、全球钟表市场或如止痛药这样拥有广大市场的产品。与孤注一掷战略相比,该战略对市场的要求较少,风险也较低。

企业家柔道

企业家柔道战略来自日本。索尼是运用该战略最成功的公司。1947年,贝尔实验室发明了晶体管,但此后却没有转变为真正的产品。索尼当时不过是日本国内一家小制造商,连消费电子产品的市场都还未涉足。索尼总裁盛田昭夫从报纸上读到晶体管的消息后,专程前往美国,以一个荒唐的价格2.5万美元,从贝尔实验室手中购得晶体管的生产经营许可权。两年以后,索尼推出第一台便携式晶体管收音机,重量不及真空管收音机的1/5,而成本则不到1/3。三年后,索尼占据了美国的低端收音机市场;五年后,索尼占领了全球收音机市场。这也是一个拒绝意外成功的经典案例,美国人拒绝使用晶体管是因为它不是业界发明的,即不是由电气和电子业巨头美国无线电通讯公司和通用电气发明的。这是一个因为过于自负,以致最后自食其果的典型案例。

索尼的成功只不过是日本人众多成功故事的一个而已。他们在电视机、电子表和掌上计算器上反复使用这一战略。他们在进军复印机市场时,也使用了这一策略。结果从最初发明复印机的施乐公司手中夺取的大部分市场份额。日本人就是这样,不断成功的运用了“企业家柔道”来对付美国人。在所有企业家战略中,特别是那些旨在获得某个产业和市场的领导和控制权的战略中,企业家柔道应该是风险最低、成功率最高的战略。

有五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功的采用企业家柔道战略,与已有的实力强大的企业对抗,并获得业内的领导地位。

第一个坏习惯是美国俚语所称的“NIH”,意为“不是业界发明的”。这种自负会使一个企业或行业深信,除非是它们自己想到的,否则任何发明都不可能有什么价值。美国电子生产商对晶体管所采取的态度就是如此。

第二个坏习惯就就是想从市场撇脂,即眼睛只盯着那些能使公司获得高额利润的顾客。施乐公司采取的就是这种做法,这使得日本模仿者从复印机上有机可乘。施乐公司只把目光瞄准那些大客户,也就是那些肯花大价格购买高性能设备或大批量的大买家。虽然它并不拒绝其他客户,但它并没有刻意去寻找他们,也没有向他们提供优质的售后服务。久而久之,这些小客户对施乐所提供的服务感到失望,因而纷纷转向竞争对手。撇脂的做法违背了基本管理和经济规律,企图依赖过去的成就获得理论,而它所得到的惩罚就是丢失整个市场。一旦企业养成这种习惯,想改也难。这样,其他人就可以通过企业家柔道战略有可乘之机。

第三个坏习惯更糟糕,就是迷信质量。产品或服务的“品质”并不是生产商赋予的,而是由顾客所挖掘并愿意为之付钱购买的东西。生产商通常认为一件产品的品质是由其生产的难易程度以及成本的高低所决定的,其实不然。客户只会对他们有用、为他们带来价值的产品买单。除此以外,再也没有其他的因素可以构成产品的“品质”。20世纪50年代,美国电子制造商深信,拥有完整的真空管的产品才是“优质”的产品,因为这是他们30年精力的结晶。他们认为正是因为有大量技术,才赋予产品“高品质”,而晶体管收音机太简易,体现不出“品质”的含义。但是,从消费者的角度来看,晶体管收音机显然更为“优质”:可以随身携带,很少出故障,成本也大大降低。

第四个坏习惯与前述的“撇脂”和“品质”这两个坏习惯相关联,就是对“高价格”的错觉。高价格总会引来竞争对手。自19世纪早期以来200年间,经济学家都认识到垄断以外,获得较高利润率的唯一途径就是降低成本。企图通过高价格来获得较高利润率的企业往往自食其果,这种做法如同为竞争者撑起一把保护伞。已确立领导地位的企业看似获得了较高利润,但实际上等于是在补贴该领域的新进入者。不出几年,这些新进入者就会取代以前的领导地位,自封为王。企业应该始终将高价格看作是一种威胁,一种易受攻击的危险手段,而不是一种享受的机会。高价格的做法只能在想提高股票价格和市盈率时才可偶尔为之。然而,想通过高价格来获取更高利润的错误观念却相当普遍。这样就为竞争对手采取企业家柔道战略大开方便之门。

最后一个坏习惯,就是追求最大化而不是最优化。这个坏习惯常见于现有企业,并最终将导致企业的衰亡。施乐就是一个很好的例子。随着市场的逐步成长和发展,这些公司仍试图用同一种产品或服务满足每一个用户。这种坏习惯将不可避免地成为企业家柔道战略的牺牲品。它自认为自己所拥有的优势,反过来会成为阻碍它的缺点。这就是“成功的悖论”。日本人进入复印机市场与施乐公司抗衡时,就为某些特定群体分别设计过产品。例如,他们推出办公室专用的复印机,它们并不具备施乐公司最引以为荣的那些产品性能,但却满足了小型办公室最需要的一台低成本的简单复印机,并立即在这一市场站稳了脚跟。然后,他们又逐一打入其他市场,每一种商品都最合适地满足了每一个利基的需求。

企业家柔道首先瞄准的是占据一个稳固的滩头阵地。通常这个滩头阵地是那些已经获得领导地位的企业没有设防或不予以重视的环节。一旦占据了这个滩头阵地,也就是说一旦新进入企业拥有了一个适当的市场和较好的收入来源以后,它们就开始向另一片海滩进军,直至最终占领整个岛屿。每一次进军,新进入者都会重复同样的战略,它们为某个利基专门设计产品或服务,并将这种产品或服务最优化。在这场竞争中,已确立领导地位的企业很少有反击的机会,而且在这些新进入者夺取领导地位并控制整个市场之前,这些老牌企业几乎不会改变自己的做法。

在三种情况下,运用企业家柔道战略总能取得特别成功。

第一种情况比较常见,就是原先确立领导地位的企业拒绝意外的成功或失败事件采取任何措施,它们不是完全忽略他,就是将它摒弃门外。索尼公司就是在这种情况下抓住了机遇。

第二种情况是施乐遇到的情况。一项新技术出现了,并且发展迅猛。但是,将它推向市场的创新者却以一个传统“垄断者”的姿态行事:它利用自己的领导地位从“撇脂”,制定高价格战略。它们或许不知道,或许不愿意承认这样一个不争的事实:只有“仁慈的垄断者”(熊彼特创造的名词),才能保住自己的领导地位。一位仁慈的垄断者会在竞争对手降价之前就自行削减价格,而且它会在竞争对手推出新产品之前,就主动淘汰自己的旧产品,同时推出新产品。历史上有很多例子能够证明这一观点的正确性。如果业界领导者不是降低成本,而是利用其领导地位来提高价格或提高利润率,那么任何一个使用企业家柔道战略的人都可以将其击倒。同样,在一个快速成长的市场或新技术的行业中,原有的领导者若以追求最大化而不是最优化为其目标的话,也容易受到采用企业家柔道战略者的攻击。

最后一种情况是,当市场和产业结构快速变动时,采取企业家柔道战略也非常奏效。

企业家柔道战略总是以市场为中心,并以市场为导向。它可能会以一项技术为起点。使用企业家柔道战略,首先需要对所处的行业进行充分分析,要分析行业的生产者及供应商的关系、它们的习惯特别是它们的坏习惯以及他们的政策。然后再研究整个市场,设法找到能取得最大成功、遭受最小抵制的突破口。企业家柔道也要求一定程度的真正创新。一般而言,只是以低价格提供相同的产品或服务是不够的,所提供的产品或服务必须与原有的有所区别。

与孤注一掷和创造性模仿战略一样,企业家柔道旨在取代业界的领导地位,继而获得市场的控制权。但它并不是以与原有的领导者展开正面交锋,或至少不会在原先的行业领导者意识到有竞争存在的领域展开竞争。相反,企业家柔道是“攻其软肋”。


 
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