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【我读德鲁克】四扇窗口的景色

19-01-08 12:52    作者:一只花蛤    相关股票:

——彼得·德鲁克的“创新机遇的内部来源”(一)
2018年12月21日   文/姚斌


《创新与企业家精神》发表迄今已经超过30年。在这本伟大的经典之作中,彼得·德鲁克向我们系统性地阐述了创新的管理意义。在德鲁克看来,创新是一个经济或社会术语,而非科技术语。所谓的创新就是改变资源的产出,或者说,创新就是通过改变产品和服务,为客户提供价值和满意度。大多数成功的创新都很平凡,它们只是利用了变化而已。

企业家应该从事创新,创新是展现企业家精神的特殊手段。创新活动赋予资源的一种新的能力,使之能够创造财富。通常不少人会认为创新是一件很难的事,但德鲁克认为创新不一定必须与技术有关。举例来说,19世纪早期的美国农民没有什么购买力,因此也无力购买农业机械。当时虽然市场上也有各式各样的收割机,但无论农民多么需要,也无钱购买。于是,收割机发明人之一赛勒斯·麦考密克发明了分期付款购买方式。这种方式使农民能够以未来的收入支付购买收割机的费用,而不必仅仅靠着过去会菲薄的积蓄。于是,突然之间,农民就有了购买农业机械的能力。这种凡是能使现有资源的财富生产潜力发生改变的事物,都足以构成创新。

所谓的系统性创新就是指创新机遇的七大来源。这七大来源分别是:
1、意料之外的事件——意外的成功、意外的失败和意外的外部世界;
2、不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件;
3、基于程序需要的创新;
4、每个人都未曾注意到产业或市场结构的变化;5、人口统计数据;
6、认知、意义和情绪上的变化;
7、新知识,包括科学和非科学的新知识。
前四个来源于机构内部,它们基本上是一些征兆,但却是那些已然发生,或者只需少许努力就能发生变化的极为可靠的信号。这四个内部来源特别重要。后三个涉及机构或产业外的变化。当然,这七个创新机遇的来源界限相当模糊,彼此之间有相当大的重叠部分。它们好比是七扇位于同一建筑物不同方向的窗口,每一扇窗口所展现的某些景致,也可以从邻近窗口看到,但是每一扇窗口的中心所呈现的景色却是截然不同的。

1、意料之外的事件

有些公司的成功只是意外的成功。在德鲁克这里,有两个有趣的案例。纽约梅西和布鲁明代尔都是两家获得意外成功的公司。梅西在1970年之前经营状况每况愈下。1970年,梅西管理层改变了经营重点,并接受家电产品的销售比重较大的现实以后,梅西马上就再度繁荣起来。但是梅西却认为时装销售额应该达到70%才正常和健康。于是梅西一直抑制家电产品的销售。

布鲁明代尔是一家以销售时装为主的公司。但是当家电产品的销售在50年代初开始攀升时,布鲁明代尔抓住了这一机会。它意识到某种意外的事件正在发生,并对它加以分析,然后它再造自己的“家庭器皿部”,在市场上以新的定位出现。同时,它重新调整的时装、服饰的销售重点,以迎合一个新的顾客群体,而电器销售量的剧增也正是这类顾客出现的一种征兆。尽管在纽约市场的销量上,梅西仍然处于第一位,但是布鲁明代尔公司已经成为“纽约最时髦的商店”。

梅西的意外成功实际上代表着一大批消费者在行为、期望和价值观上发生了根本变化。布鲁明代尔公司的人却明确地认识到这一点。梅西唯一不寻常的地方就是该公司的董事长有意识的做他正在做的事情。大多数管理者对自己的愚蠢浑然不知,仍然会按梅西公司的处理方式行事。因此,要让管理层接受意外的成功绝非易事,它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说“我们错了”。

管理层不愿意接受意外成功的原因之一,是人们往往相信:凡是能够持续相当长时间的事物,就一定是“正常的”而且是“永恒的”。因此,任何与我们所认定的所谓自然法则相抵触的事物,必将被视为不合理、不健康,而且显然是反常的现象。意外的成功有时是相当令人烦恼的,因为那是对管理层判断力的一种挑战。在很多时候,意外的成功根本就没有被发现,无人注意到它,更无人会对它加以利用,不可避免的结果是,竞争对手往往有机可乘,坐收渔利。对意外的成功茫然无知的原因之一,在于我们现有的报告体系通常不会对它加以报告,更不用说引起管理层的注意了。

要利用意外的成功所带来的创新机遇,就必须进行分析,意外的成功只是一个征兆,表面征兆往往是我们认知、知识和理解力不够造成的。布鲁明代尔公司的人能够明确地认识到,是因为一直到二战前,美国百货公司的消费者主要是根据社会经济地位来进行购物的。二战后,市场逐渐按我们现在所称的“生活方式”来划分。布鲁明代尔是第一家,特别是美国东海岸第一家意识到这种情况并对其加以利用,且创立了全新零售形象的百货公司。

意外的成功不仅仅是创新的机遇,同时还需要有所创新。它要求人们慎重的对待它:它要求配备最优秀、最有能力的人员,而不是我们随随便便可以抽调的人员;它要求管理层给予和机遇大小相匹配的关注度和支持,机遇是值得加以慎重考虑。

与意外的成功不同的是意外的失败。这种失败无法拒绝,它很少会被视为是机遇的征兆。许多失败不过是错误、贪婪、愚昧、盲目追风或者设计和执行不力的结果。但是,如果经过精心设计、细心规划以及小心执行后仍然失败,那么这种失败通常预示着根本的变化,以及随之而来的机遇。创新是一种有组织、有系统、理性化的工作,但它也是感性的。确切的说,创新者的所见所闻必须经过严格的逻辑分析,仅凭直觉行事是不够的。分析虽然严谨——它需要进行测试、试验和评估——但必须建立在对变化、机遇和新情况的认知上,还要敏锐的察觉到大多数人仍然十分确信的所谓现实与实际现实之间不一致的地方。

福特曾经因为推出“埃德赛”汽车而遭遇彻底的失败。而埃德赛汽车的推出原本是美国商业史上规划最为周密的商业策略上的决定性一步。但福特对失败的反应却发人深省。它并未怪罪于“不理智的顾客”,相反,它认为现实中一定发生了某些事情,与汽车从业者对消费者行为的角色不相符合。原来福特依据社会经济地位将美国汽车市场划分为“低端”、“中低”、“中上”和“高端”四大部分。但这时他们发现这种划分方式正在被另一种方式所取代,或至少是并驾齐驱。这种划分方式就是我们现在称之为“生活方式”的分割法。之后,福特推出“雷鸟”,它成为自亨利·福特一世于1908年推出T型轿车以来最成功的美国汽车。雷鸟再度将福特塑造成有自身实力的大型汽车生产商,而不再是通用汽车永远长不大的小兄弟或永久的模仿者。

意外的外部事件也同样重要,那就是没有反映在管理者所采用的信息和数字资料上的事件。IBM进入20世纪70年代后,有一个看法:未来属于集中化的“主机”计算机,它将拥有更大的内存和更快的计算能力。1977年,当全球个人电脑的销售额还不足2亿美元时,IBM就成立了相互竞争的任务攻关小组来开发个人电脑。1980年,IBM生产出自己的个人电脑,正好赶上这一市场开始蓬勃发展的时期。三年后,IBM就夺得个人电脑的世界领导权。IBM的人说,就是因为我们知道这种事情根本不可能发生,而且毫无意义,所以当这种变化真正来临的时候,才使我们大为震惊。我们认识到,我们从前所做的假设以及我们十分确信无疑的每一件事情突然间被全盘否定了。因此,我们必须走出去,重新组织自己,充分利用我们以前确信不会发生,却实实在在发生的变化。

要想成功的利用意外的外部事件,有一个前提,即它必须和所在行业的知识和技巧相吻合。许多没有专业知识的公司,甚至是大公司,贸然进入新的市场无一不以失败而告终。意外的外部事件只是一种将既有的专业知识应用到新事物上的机会,但这种应用不会改变“我们所从事行业”的本质。与其说它是多元化,不如说是一种延伸。利用意外的外部事件似乎特别适用于现有的企业,尤其是在该行业具有相当规模的公司。能成功利用意外的外部事件的小公司少之又少。意外的外部事件是提供给大型企业最大且风险最低的创新领域;也许是特别适用于大型和现有的企业从事创新的领域;也许是专业知识最具影响力,并且迅速调动大量资源的能力会产生最大差异的领域。但是创业时间久、规模大并不能保证该企业就能够认识到意外事件的成功地加以利用。IBM的美国竞争对手,都是销售以10亿计数的大企业,但是却没有一家企业开发了个人电脑。

2、不协调的事件

所谓的不协调是指,现状与事实“理应如此”之间,或客观现实与个人主观想象之间的差异。我们可能并不了解其产生的原因,也可能不理解其本质,但不协调仍然是创新机遇的一个征兆。套用地质学的术语,它表示其中一个根本的“断层”,这个这种断层提供了创新的机遇。它产生了一种不稳定,在不稳定之中,只要稍作努力,即可产生巨大的效应,促成经济和社会结构的重新调整。

不协调的状况有四种:

经济现状之间的不协调。如果某个产品或服务的需求稳步增长,那么其经济效益也应该稳步提高。在一个需求稳步上升的产业,获得利润是轻而易举的事情。如果在这样的一个产业里得不到利润,说明经济现状之间存在的不协调。一般而言,这种不协调都是宏观现象,发生在整个产业内部。但是其中潜在的重大的创新机遇,通常只适合小型且资源高度集中的新企业、新程序或新服务。通常,在现有的企业或供应商察觉到他们又有了危险的新竞争对手之前,利用这种不协调的创新者会有一段相当长的时间可以不受干扰的发愤图强。

“迷你钢铁厂”就是一个极好的例子。它成功地利用不协调进行创新。迷你钢铁厂以碎钢为原料,而不是铁矿石,它只集中生产一种最终产品,如钢板、横梁或连杆。综合钢铁厂是高度劳动密集型企业,而迷你钢铁厂则是自动化控制,因此它的成本还不到传统炼钢过程的一半。

在不协调的情况中,创新解决方案必须清晰地加以界定,依赖现有的、广为熟悉的技术就可以实现,而且所需要的资源也必须容易获得。当然,它需要艰苦的开发工作。但是,如果它仍然需要大量研究和新知识,那么它就不能为企业家所运用,即尚未“成熟”。成功利用经济现状之间的不协调的创新,必须是简单的,而非复杂的;必须是显而易见的,而非浮夸不实的。

现实与假设之间存在的不协调。处于某个行业或服务领域的人,一旦对现状产生错误的看法,并由此作出错误的假设时,他们的努力就会被误导。他们将会专注于不会产生任何结果的领域。于是,现实与行动之间就产生了不协调,只要有人能认识到这种不协调并对其加以利用,它就会提供成功的创新机遇。

通用远洋货轮就是一个案例。20世纪50年代,人们就认为远洋货运即将成为历史。当时,海上货运的成本急速上升,许多港口接二连三变得拥挤不堪,货轮运送货物时间也变得越来越长。造成这种局面的根本原因在于,多年以来船运业一直将努力错误地投入产生不会产生任何结果的领域。它试图设计并建造速度更快、燃料更省和配备人员更少的轮船,专注于船只在海上及各港口之间的运输经济性上。对于这样的问题,解决方案其实非常简单,将装货和装船分开,在陆地上装货,因为陆地上有足够的空间,而且能够在货轮进港之前预先完成。这种简单的创新带来的结果是惊人的。在过去30年中,轮船货运量上升了5倍,而总成本则下降了60%。在大多数情况下,轮船在港口要停留时间缩短了3/4,港口的拥挤和偷窃现象也因此大为改善。

认知和实际现实状况之间的不协调,往往很显而易见。如果认真而专注的努力工作非但没能使情况好转,反而使它更恶化,那努力的方向就很可能搞错了。只要将注意力重新放在会产生结果的领域,十之八九就能够轻易且快速的产生高额回报。事实上,认知和实际现实状况之间的不协调,很少需要“伟大”的创新。认知和实际现实之间的不一致,一般出现在整个产业和服务领域里。但是解决方案仍然应该保持简单、小规模化、有重点且高度专业化的特性。

认知与客户的价值和期望之间的不协调。在所有不协调中,认知和现实之间的不协调最为普遍。生产商和供应商几乎总是对顾客真正要购买的东西产生误解,他们总是假设对他们自己有价值的东西,对顾客也会同样具有价值。然而,没有一个顾客会认为他所购买的价值就是生产商和供应商所提供的价值,他们的期望和价值观总是不同的。隐藏在现实与认知之间的,不相不协调,背后的往往是智者的傲慢,强硬和武断。

比如,那些大型的金融机构,都认为他们的客户与自己有着相同的价值观,在他们看来,人们投资就是为了发财。但美国中西部城市郊区的一家证券公司并不向客户承诺他的客户会因此发财。它甚至不想要那些做大买卖的客户。它想要的客户是那些收入过多支出的人,例如成功的专业人士、殷实的农民和小镇的商人。之所以选择这些人,倒不是因为他们收入较高,而是因为他们消费比较适度。它利用这些人想要保护自己钱财的心理,投其所好。该公司提供的是与众不同的“产品”,是华尔街的券商们从未出售过的的产品,那就是“平和的心灵”,而这正代表了“明智投资者”的真正价值。

程序的节奏和逻辑的内部不协调。比如,一家制药公司的推销员威廉·科纳决定自行创业。他在医疗操作程序上寻找不协调,而且很快就找到了一处。在外科手术里,最普遍的手术就是老年白内障手术。多年来,该手术程序上的每一个步骤都已十分精细化、程序化和仪器化,能以相当完美的节奏进行,整个过程完全可以掌控。但在这个手术里仍有一个不那么完整、和谐的地方:在手术某一阶段,眼科大夫必须切断病人眼部韧带,扎紧血管。在这一过程中,极有可能出现患者眼睛流血的现象,进而损坏眼睛。虽然该步骤的成功率超过99%,完成该步骤也并不困难,但它会干扰眼科大夫,迫使他们改变节奏,引起他们的顾虑。

威廉·科纳发现,在19世纪90年代成功分离出的一种酶,能够立即溶解眼睛里那条特殊的韧带。只是当时没有人能够保存这种酶,即使将它放在冷冻状态下,也只能保存短短几个小时。科纳经过反复试验,发现了一种贮藏方法,可以给予这种酶相当长的存活时间,又不破坏酶的效力。此后,在短短几年内,全球每一位眼科大夫都用上科纳的专利化合物。20年后,他将自己的公司“爱尔康实验室”以高价卖给一家跨国公司。

科纳是经由询问外科大夫对工作有哪些地方感到不顺手而开始创新的。存在于某个程序内部的不协调,无论是程序的结构还是逻辑,并不是难以琢磨的,产品的使用者总能够意识到它。每一位眼科大夫都非常清楚自己在切割患者眼部韧带时所感到的不顺手,并经常讨论它。但是,真正缺乏的是有人愿意倾听,愿意将每个人都挂在嘴边的信念——“产品或服务的目的是满足顾客的需求”真正当作一回事。如果这一信念被人接受并付诸实行的话,那么将不协调当作创新的机遇加以利用。将会变得相当容易,而且十分有成效。(待续)


 
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