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扬西蒂和莱维恩的企业共同命运

18-11-05 18:12    作者:一只花蛤    相关股票: 大西洋

2018年10月31日    文/姚斌

马尔科·扬西蒂和罗伊·莱维恩的《共赢》也是一部讲述商业生态系统的著作。这部著作有一个副标题——“商业生态系统对企业战略、创新和可持续性的影响”。这个副标题指明了,如果公司构建了一个商业生态系统就将对企业造成的深远影响。当然,这是这两位作者的研究视角。《共赢》出版于2006年。那时,作者看到那些卓有成效的企业,包括扮演着有影响力的平台设计者角色的大型的核心企业,如微软、沃尔玛和台积电,以及利用大企业所提供的平台的规模较小的缝隙型企业,如直觉公司和恩威迪亚等,它们的成功在很大的程度上是因为它们欣然地将自己置于与其共命运的商业网络之中。这些企业能在关注内部能力与识别和利用外部的机会和威胁之间做出平衡。

采取“网络核心型战略”的企业主要借助平台的辐射作用,塑造和协调其所在的生态系统。平台为其生态系统的创新和有效运营提供的一大基石。比如,微软、沃尔玛、利丰等。与之构成鲜明对比的是“支配主宰型战略”。采取这一战略的企业,为了内部的运营不惜将来自网络的外部资源吸收并整合来为己所用,从而对它所处的生态构成了危害。比如,安然、雅虎、美国在线等。更多数量的企业,它们在生态系统中占据着绝大部分的比例,采用了“缝隙型战略”。这些企业侧重于差异化,它们将自己的独特的能力集中在某些业务上,利用其他企业提供的关键资源来开展经营活动。比如,达梯尼、德诺维斯、恩威迪亚以及许多集成开发企业。

传统的关注企业内部能力的战略研究模式,没能对这些网络系统的动力作出解释,因为它只注意到企业能力和业务模式的演化,而没有关注企业间的关系以及位于企业外部的生态系统。作者认为,当今时代主要的战场不是在单个企业之间,而是在企业网络之间。创新和日常运营已经成为不可分割的活动。处于同一生态系统中的企业有着共同的命运。构成企业间差异的,是它们管理其赖以生存的大规模网络所特有的方式。而网络企业间的相互依赖关系,是企业在与其周围世界的联系中自然形成的。即便是网络核心企业,假如它们所处的生态系统失败了,比如说,丧失了应有的健康,或者整个系统放弃了核心企业当初所设计的架构而改用其他的平台,那么这样的企业只会成为输家。缝隙型企业如果能利用有影响力的、运作良好的平台来管理好与其他企业的依赖关系,它们也会成为赢家。但如果缝隙型企业对其周围的系统动力产生了错误的理解,或者说联接的是实力较弱的核心企业,或者被那些充满进攻性行为的支配主宰型企业所榨取,或者说依赖的是那些过时了的、无持续运行能力的平台,那么它们的失败也将为期不远了。

这两位作者的独特思想源自生物生态学。自然界中每一项有意义的成就,都是许多紧密联系的参与者集体互动的产物。从生态系统中的能量流动,到动物捕食的各种网络,到基因表达的反馈环,到对在花丛中采蜜的蜜蜂的有效分布起制约作用的,或者左右白蚁选择温度合适的集中地的那些检测与平衡装置,都是相互依赖的网络塑造的集体的成功,并且是生物系统的成就从基因推向了生物群体。相互联接是生态系统中的一个法则。系统中的每一个成员,不论是基因、蛋白质、器官、物种或者是个人,对于其他成员的依赖程度都是极深的。相互依赖是生物系统中的稳定性、生产率和创造力形成的基础。正是因为这种有利的相互依赖关系,所有的个体才会对整体健康表现出如此的敏感性。它们自身的命运是与生态系统中的其他物种所组成的整个网络的命运联系在一起的。它们的命运不仅与网络的结构息息相关,还取决于网络中各成员所扮演的角色。
生物生态系统或许比其他任何形式的网络都更适于用来比拟所有研究的商业网络。与商业网络类似,生物生态系统的特征是,具有大量的松散联接的参与者,其中每个参与者都依赖其他的参与者,以取得各自良好的生存能力和效果。和商业网络的参与者一样,生态系统中的各物种的生物都彼此命运攸关。即便只是改变或损坏一个基因,其悲惨的后果已为众人所共知。消除关键物种或者引入外来物种对生态系统所造成的影响,可能是灾难性的。即使看起来只是某一局部的破坏,也可能给整个系统带来广泛的而且逐渐升级的后果。如果生态系统健康,那么各物种就能够繁衍生息。如果生态系统不健康,那么各物种就会深受其害。就像商业系统一样,生态系统整体健康状况也可能发生逆转。

类似商业系统,处于不断演进中的生物生态系统,比如大西洋和亚马逊河流域,从本质上说是由具有不同利益但联接到一个共同的整体之中的各个实体构成的群落。这些自然界的网络,以其生命力和长期演化的动力展现了它们的威力。而且这些生态系统特有的特征,包括它们的结构、成员间的关系、成员间联接的纽带,以及各成员扮演的不同的角色,都为了解商业网络提供了重要的启示。在生物网络结构中,各成员的地位并不是相同的。就这些网络的绝大多数而言,出现了一个广泛联接着其他成员的“中心”物种,不管这一中心的规模有多大,几乎成为一个不争的事实。毫无疑问,这些中心物种的行为会对整个网络的健康产生显著的影响。这些中心物种都积极扮演了网络核心的角色。作为网络中的一个成员,中心物种的利益无疑是与整体生态系统的利益联结在一起的,对生态系统的健康起到了关键调控者的作用。

当我们以生态系统的隐喻所提供的视角来考察多个行业时,有一点突然变得格外清晰,那就是:几乎所有健康的生态体系统都可以通过某类核心企业所发挥的特定功能来反映。而且,生态系统中的其他成员的效率性、创新性和生命力也与该类核心企业的行为有着根本性的关联。企业在通过产品、服务和技术等的相互关联而形成一个关系密集的网络的同时,也共享着合作与竞争并存的环境。更重要的是,这种互动不再因循传统的行业边界,而是将顾客、供应商、合作伙伴与竞争对手的使命、战略与运营能力联接起来,在为最根本的方面重新塑造了竞争与运营的动态过程。

以沃尔玛为例,沃尔玛编制出一张巨网,将大量机构组成的网络协调成一股集体力量,协同运作,按消费者要求的时间,并以尽可能低的价格提供给消费者所需的各类产品。沃尔玛的运营模式经历了一段相当长的时间才逐渐形成型。沃尔玛建立了一个名为“零售链”的信息系统,这一系统至今仍向沃尔玛的合作伙伴提供实时的销售信息,而且其提供信息的准确度是该行业中最高的。被它联接的企业有泰森食品、吉列、宝洁等。而且,沃尔玛还为合作伙伴提供相关的硬件和软件,通过这些工具和技术要件,促进其网络伙伴能够顺利地与零售链系统联接,并将这一系统的功能延伸到他们各自的上游供应商网络中。通过这种方式,成千上万的单个企业能够共享到沃尔玛信息系统所提供的各种便利。而为了能充分利用沃尔玛的信息资源,这些企业构建了与零售链系统兼容的技术与业务流程。

通过共享数据、销售数据,以及其他的一些措施,包括在各连锁店中共用资源而形成的规模经济以及对供应商网络的集中管理等,沃尔玛为分销众多的商品建立起了一个低成本、高效率并贮存有丰富信息的平台。这个平台对沃尔玛的大量供应商来说无疑是一大促进,而这反过来又提升了沃尔玛的地位和竞争优势。最终,沃尔玛成功了。它的成功就是因为它塑造了自己在供应商网络中所处的独特位置,并且利用自己作为该网络中枢的作用,享有了自己应得的那部分价值。

就像沃尔玛一样,微软也创设并积极维护这个平台。一大批企业通过共用这一平台,不仅获得了改进生产率、增强稳定性的好处,而且还利用这一平台作为创新的基石。微软也在一个由大量的、多样的公司所构成的商业生态系统中,积极扮演着关键的核心企业的角色。无论是沃尔玛还是微软,都有意识地选择了成为所处商业网络整体绩效塑造者的角色。其网络的整体绩效与它们的表现息息相关。两家企业都通过提供其关系企业可资利用的平台,影响了整个网络的绩效。两家企业都取得了成功,因为它们认识到平台对它们所联接的商业网络有非凡的影响力,并且还积极采取措施使这种影响力得到充分的发挥。这种影响力就是为其关系企业创造真正的商业机会,作为回报,关系企业在利用这些平台方面进行了投资,从而将它们的成败与联接它们的平台系在一起。这样就在它们所处的行业中创造一种有意义的循环,使相关联的众多数量的企业取得的高水平的生产率、稳定性和创新性。而这反过来又给微软、沃尔玛带来了持续几十年杰出的经营绩效。

从本质上说,这两家企业都知道它们自己的命运是与其商业网络中其他成员的命运紧紧相联的。因此,它们不将注意力放在内部能力上,而是关注它们所参与的商业网络的整体特性。而且,它们将商业网络视为一种有机的生态系统,而不仅仅是传统的供应链伙伴的联合体。它们都明了,自己的行为会对其所处的生态系统的健康产生影响,而生态系统的健康也会对其绩效产生影响。它们明白,它们只有继续保持其庞大商业网络整体的健康,自己才能够持续昌盛。沃尔玛和微软的成功就是因为它们扮演了其生态系统的网络核心角色。从生物学中衍生出来的这一词汇,描述了那种通过致力于改进生态系统的绩效,而带来单个主体绩效改善的行为模式。像这种“核心企业”战略就是我们研究的重点。

经济中的网络化联接有着悠久的历史和深厚的根基,但具有实质性意义是在20世纪下半叶才逐渐明朗化的。像杜邦、福特和IBM,它们直接拥有开展其业务经营所必须的绝大部分资产,通过纵向一体化而成为实力强大的企业。与此同时,快餐服务企业,比如麦当劳、汉堡王也将其业务建立在广泛的供应商基础之上,并拓展了其庞大的特许经营网络体系。这种商业网络在当今的生物技术、保险、银行、软件等行业中已经处处可见了。尽管这一现象普遍存在,但并不意味着商业网络是易于管理的。

20世纪末互联网泡沫的破灭,说明网络成员企业是命运与共的。那时,似乎具有无限增长潜力的循环圈突然被打破,这使得许多人对商业网络的力量产生了质疑,他们的信念基础被动摇了。然而,商业网络失败绝不仅仅是互联网一个因素。在这些失败的背后,实际是一种传统的管理思维方式,传统的管理理论仅仅将注意力集中在企业内部的运营上,没有对如何管理大规模的企业网络提供多少见解。这些理论没有告诉我们为什么IBM创新战略的成败更多的依赖于其组织边界之外的数百万自由软件开发商行为的影响,而不是依赖于对其内部“托马斯·沃森”研究中心数百名员工的影响力。这些理论也没人解释微软和沃尔玛为什么一直能在运作其商业伙伴网络中保持收入和利润的空前的增长,等等。

企业形成网络化结构,是在20世纪80年代才出现的。其特征表现为,有很多的组织参与到一种产品的设计、生产和分销过程中,这样就形成了众多情形下的共同命运格局。许多组织都与它们参与生产这一产品的命运联接在一起了。其结果是形成了一个由许多组织所组成的大型而复杂的生态系统。这些组织之间有一种类似于生物生态系统许多重要特征的方式相互作用着。行业中不同类型的参与者都相互依赖,它们之间的互动对整体的进化起到了至关重要的作用。每一个企业的健康与绩效水平,都取决于网络整体的健康与绩效状况。因此,无论企业还是物种,它们的健康和绩效都同时受到各自的内部能力与它们同这一生态系统中其他成员的复杂的互动关系的双重影响。

一个典型的反例是雅虎和思科。2000年,雅虎和思科先后突然陷入困境,许多人一直思考为何来得如此“突然”。实际上就是因为它们所属的那个庞大的商业生态系统慢慢地变得越来越不健康,并最终崩溃了。尽管它们的衰败很突然,但实际并不是什么突发事件引起的。相反,它们的剧烈崩溃是分散化的组织网络中经常出现的令人往往迷惑不解的集体行为的写照。雅虎与许多互联网合作伙伴都存在长期的问题,这些问题可能就是因为雅虎公司的行为而愈加严重。可是,金融业中各式各样的参与者凭借雄厚的实力,使雅虎的互联网合作伙伴得到了一段较长时间的喘息机会。从密歇根的一个养老基金会流到硅谷某个风险投资公司的基金,会接着流到旧金山市场街以南的某个企业对消费者的电子商务公司中,再流至雅虎公司,并进而流向思科这样的大型互联网设备企业中。当这条资金链再也不能掩盖雅虎众多合作伙伴在业务模式上所存在的固有问题时,震荡就这样在整个网络中蔓延开来。
假如雅虎和思科的商业伙伴能获得足够的现金,这两家公司还是会做得很好的。尽管互联网商业网络普遍存在根深蒂固的运营问题,雅虎和思科还是可以在那些复杂的电信设备、广告及流量共享协议的业务上收取一个好价钱。但是,就像很多公司一样,雅虎和思科利用其地位,尽其所能的榨取了各方面的财务利益。这一行为虽然实现了它们短期利益的最大化,但却使它们对不健康的商业生态系统产生了依赖,因而损害了其长远的发展前景。逐渐地,它们所依赖的这一支资金链开始向南转移,尤其是在市场街以南进行重新调整。由于资金上的支持枯竭了,企业对消费者电子商务生态系统中固有的问题就浮出了水面。于是,整个系统就崩溃了。

当雅虎以进攻性的方式处理与商务网站的合作伙伴关系时,它从财务方面削弱了合作伙伴的实力,也为不久的将来的崩溃埋下了隐患。光靠财务上更健康些的业务域,不足以解决那些虚弱的互联网公司固有的问题。虽然按照常规的度量方式,雅虎的行为可能没有影响到其他各个金融公司的绩效,但是其行为对整个系统产生“集体效应”则是一种对稳定性的破坏,并最终导致整个生态系统的灾难性后果。事实上,雅虎明确地将自己视为是这些网络的中心,然而它却缺乏一种对自己作为网络中心所采取的行动将对系统产生全面影响的责任感。它没有认识到,网络中心对于其周边大型网络的集体运转将产生巨大的影响,它就这样不停地采取有利于其短期财务收益最大化的战略,从而潜在地损害了其生态系统关键业务域的健康。

生物生态系统只是用寻找到合适的类比和隐喻的一个出发点,它提供了一个理论基础,使我们在网络化的世界里得以条理化的分析企业所面临的挑战和机会和机遇。将企业网络比作生态系统,看做是一个命运共同体,在一定程度上是有效的,它表明从生物网络中获得的一些经验教训应用于企业网络的研究中,将产生很大的助益。


 
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