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亚马逊的杰夫主义(三)

18-09-02 07:47    作者:一只花蛤    相关股票:

原创: 姚斌    一只花蛤的价值投资 


2018年8月16日 文/姚斌

贝佐斯深知与时俱进的重要性。他曾经与高管们入迷地讨论克莱顿·克里斯坦森的《创新者的窘境》。克里斯坦森指出,大公司的失败不是因为他们想避免破坏性的变化,而是因为他们不愿接受大有前途的新市场。新市场可能会破坏他们的传统业务,而且可能无法满足他们短期增长的需求。例如,西尔斯未能成功地从百货商店转化为折扣零售商,IBM没有及时地将大型机转变为小型机。那些解决了创新者困境的公司,只有当它们“围绕破坏性技术建立起负责新独立的业务部门后”才会成功。

贝佐斯直接从这本书中吸取教训。他解除了亚马逊传统媒体部门一位主管的职务,对这位主管说,你的工作就是要干掉自己的生意,我想让你继续前进,但你的目标是让所有卖纸质书的人都失业。贝佐斯认为,如果亚马逊没有带领世界进入数字化阅读的时代,那么苹果或谷歌就会这么干。于是,亚马逊的设计师们耗费两年时间设计了Kindle电子阅读器,Kindle是“点燃,点亮”的意思。那时,没有任何迹象表明电子书的前景为何会一片光明。2006年秋,亚马逊向出版商展示该设备。使用者首次承认该设备能够给顾客带来即时的满足感:任何时间都可以立即下载任何电子书。凭这一点,亚马逊在索尼和其他公司惨败的领域获得了成功。过去,出版商认为电子书业务根本没有任何存在意义,但亚马逊却将其视为面向未来时代的一场竞赛——让每一本印刷的书籍都能立刻转化成数字产品,同时在数字媒体发展的下一个重要阶段,又能打击苹果和谷歌。到2007年秋天,Kindle图书馆有9万本书,差不多达到了贝佐斯的目标,Kindle在指尖上就能拥有一家巴诺书店。Kindle的成功让竞争对手们措手不及,正如克里斯坦森在《创新者的窘境》中所预测的那样,技术创新会引发公司及整个行业的阵痛。

在股票市场上,亚马逊已从陷入困境、饱经沧桑的网络公司幸存者成长为一家多元化的公司,其产品和理念对地方社区、国家经济及市场里面都有影响。和所有强大的公司一样,现在亚马逊的企业性质,正遭受严峻的考验,不仅考验它如何更好的服务顾客,也考验它将如何处理加入其旋转式生态系统的各方各面,包括员工、合作伙伴和政府。Kindle的开发为亚马逊的历史开辟了新阶段,表现出公司永无止境的创新力和破坏力以及冷酷和算计。亚马逊的行为逐渐表现出贝佐斯在商业方面的竞争个性和无穷无尽的智慧。

2007年,全世界的零售商都收到了同样的警告:亚马逊要来了。当年年初,华尔街的分析师们首先注意到亚马逊公司财务报告的变化,亚马逊的销售额快速攀升。但是大名鼎鼎的美林集团仍然认为亚马逊是一个骗局,毫无赢利的能力,根本不可能赚钱。对于亚马逊自身来说,过去7年来卧薪尝胆的痛苦终于有了回报。2007年4月24日,亚马逊宣布公司第一季度的业绩出人意料的强劲。公司的季度销售额突破30亿美元,一年内增长了32%,远高于往年同期20%左右的年增长率,而其他电商的年增长率仅为12%,也就是说亚马逊从其他电商甚至是实体连锁店手中偷走了客户。与此同时,股票市场也逐渐开始重新认识亚马逊,其股票上涨了240%。

亚马逊曾经想并购易趣,然而并购不成反成了被告。现在亚马逊的运营在加速,易趣被远远抛在身后。亚马逊和易趣实际上选择了截然相反的道路。亚马逊愿意容忍自己的零售业务被打乱,其市场就像易趣一样,允许第三方卖家在公司的产品细节页面上列出他们的商品;易趣起初只是一个第三方的拍卖平台,易趣认为很多客户都想要像亚马逊一样的固定价格,试图通过吃一剂良药来解决自身的问题,但并没有成功。亚马逊在技术上投入巨资,积极投资数字化开发项目,注重稳定并提高其订单履行中心的效率。随着时间的推移,顾客更喜欢在亚马逊购物,而不想在易趣上搜索物品以及和运费收得过高的卖家打交道。亚马逊与混乱状态战斗并征服了它,而易趣则被它吞噬了。贝佐斯说,我以前从未对易趣有过负面评论,而且我也永远不会,我不想让任何人认为这是一场零和博弈。那一年,易趣的股票市值损失超过一半,而当年7月,亚马逊的估值近十年来首次超过易趣。2007年亚马逊的销售额为147亿美元,比它最早的两个敌人加起来的还要多:巴诺为54亿美元,而易趣为77亿美元。

亚马逊的团队现在合作更加通畅了,管理层之间相互信任,同事之间争斗平息。过去,贝佐斯总是让下属工作到精疲力竭,很少为员工提供物质上的享受,要员离开亚马逊时他也没有表示任何的遗憾和悲伤,公司的基础设施一片混乱,谷歌也不断挖走亚马逊的工程师。现在,人们观察贝佐斯,发现他竟然成为世界上最受尊重的企业领导人。有人这样评价贝佐斯,首先“他相信真理。许多人都在谈论真理,但他们却不会围绕着最佳的真理状态进行决策。其次就是他并不按常规思考问题。令我感到吃惊的是他只受物理定律的约束,他无法改变这些定律。他认为其他的一切都可以被公开讨论。”

亚马逊在20世纪90年代也曾冲动地花费了数亿美元购买未经验证的创业公司,而它不能消化,该公司的大部分高管都离开了。后来,亚马逊就采取紧缩策略,在2000年到2008年,它只并购了几家公司。从更广泛的技术行业标准来看这些,并购都微不足道。亚马逊留下的创伤反而帮助其建立了一个“建筑文化”。每一家主体公司都要决定是否应该创建或购买新的公司。贝佐斯一直都很喜欢创建新的公司,但是他在《从优秀到卓越》中吸取了教训,该书的作者吉姆·柯林斯建议,只有当公司完全进入良性循环的时候才能收购其他的公司,然后“成为一个飞轮动量加速器,而不是去创造加速器”。现在亚马逊终于掌握了自己的飞轮,而且有充裕的时间去发挥。

残酷的经济衰退使最弱的零售商和几家老品牌宣布破产。比如,电路城曾是美国最大的电子产品零售商,在其高峰期,连锁店超过700家,销售额高达120亿美元。当亚马逊带着终极的自助服务模式杀了过来的时候,电路城再次因为这一剧烈变化而停止不前。2009年,电路城这一家有60年历史的公司宣布倒闭,3.4万员工下岗。几年后,图片连锁店鲍德斯也走了相同的道路。整个20世纪90年代,鲍德斯在欧美各地建造了大批大型的书店。1992年,鲍德斯销售额达到2.248亿美元,2002年猛增至34亿美元。但是与电路城一样,鲍德斯的经营理念开始变窄,多次错过了消费者品位的变化。它过分专注于开新店并增加同店销售,与巴诺在各条战线上竞争,并尽职尽责地引导和满足华尔街的季度预报。互联网不适合这种传统的微积分方法,因此没有得到公司的资本和最有才华的主管的关注。在其生命的最后10年中,鲍德斯不断受到打击。和电路城一样,鲍德斯无法快速降低成本,因为公司的资金都用到了店铺的15或20年的租赁费上。在它申请破产期间,一半商店的利润还仍然非常丰厚,但公司却无法筹集资金付清位置糟糕的店铺的租赁费。于是,鲍德斯在经济衰退期间加速败落,公司于2011年倒闭,失业的员工多达1.07万名。

2009年2月,亚马逊宣布发售Kindle2。如果说第一代Kindle改变了亚马逊,并重新定位了数字化的未来,那么Kindle2则改变了出版业以及世界各地人们阅读书籍的习惯。因为已经有了及时的品牌形象和广泛的可用性,新的kindle深受客户的好评,并以亲民的价格最终实现了贝佐斯对主流电子阅读器的设想。2009年初,亚马逊的季度增长率重新回到了衰退前的水平,而且在随后的两年中,股票价格上涨了236%。全世界都普遍承认了亚马逊的潜力。分析师们集体提高了亚马逊的股票分级,共同基金的经理将亚马逊加入他们的投资组合。亚马逊第一次与谷歌和苹果同台竞技,不是跟班,而是地位平等的老大。它已经步入了高速运行的轨道。

随着亚马逊飙升的知名度和崛起的市场力量使公司更加频繁地受到观众的关注,但也并不都是赞誉之声。亚马逊还在以下几个方面饱受抨击:公司逃避国家销售税、两次大型收购行为背后的机制、进入图书出版业务的行动以及被大型制造商认定为摒弃了其定价政策的系统。几乎一夜之间,看似常年处于劣势的亚马逊俨然成了一个傲慢冷漠的巨头,企图建立它自己的一套游戏规则。对此贝佐斯常说亚马逊“愿意被人误解”,这暗示着它的对手只是不了解亚马逊罢了。贝佐斯也会把攻击转移,说亚马逊是一个以传道授业为目的的公司,而不是唯利是图。亚马逊的发言人很少谈及公司咄咄逼人的战术以及那些让人很不舒服的细节。他们的论点非常理智且听起来让人信服,同时也为亚马逊的战略利益服务。正是这种坚强的信念在一定程度上引导亚马逊顺利度过公众监督最严密的时期。

亚马逊与其他公司的关系也不好。亚马逊快速繁荣的市场是亚马逊和其他公司之间紧张关系的一个主要原因。在2012年放假的那几个月中,亚马逊上销售的39%产品都由第三方市场代理,而前一年则是36%。公司表示,全球约有200多万家第三方卖家在使用亚马逊市场,其2012年的产品销售量比2011年上涨了40%。有意思的是,一些原先不愿在亚马逊上销售的公司,最终还是回来了,因为他们无法抗拒2亿的活跃客户和强劲的销售。亚马逊的员工将网站上的第三方销售比作海洛因毒瘾,随着销售额爆炸式的猛增,卖家突然享受到一种快感并持续一段时间,然后当亚马逊开始削减卖方的利润,并靠价格打压他们时,他们就开始上瘾并自我毁灭。卖方知道他们不应该服用海洛因,但他们却无法停止。他们相互推挤、相互抱怨、相互威胁,直到他们最终明白他们必须自己消灭自己。

经过了这么多年的冲突,现在贝佐斯可以坐下来思考这个问题了:当亚马逊成为一个拥有1000亿美元销售额的公司时,怎么才能让人喜欢而非恐惧?贝佐斯将他的思考写在备忘录上:“一些大公司发展出热情的粉丝团队,深受广大顾客的喜爱,而且人们甚至认为它们超酷……出于不同的原因,不同的方式,且以不同的程度,我印象中,像苹果、耐克、迪士尼、谷歌、全食超市、好事多,甚至是UPS这样的公司,都是深受顾客喜欢的大型公司。而另一方面,像沃尔玛、微软、高盛和埃克森美孚这样的公司往往令人恐惧。”贝佐斯认为人们对第二组公司的看法也许并不公平,只是人们认为它们从事的剥削行为。他不知道为什么微软的广大用户从未采用任何有效的手段站出来捍卫公司,他猜可能只是因为顾客不满意其产品。他认为UPS虽然并不特别具有创新性,但它有幸拥有无情的美国邮政服务作为竞争对手。沃尔玛在与市中心小店竞争过程中,也存在“过多同情对手”的现象。但贝佐斯对这种简单的结论并不满意,他利用自己的敏锐分析来解析,为什么有些公司招人喜欢,而有些公司则让人惧怕。贝佐斯列出17种属性,包括礼貌、可靠、承担风险和大胆设想,每个特定的特征后面,他还列出了十几家公司。他承认自己的方法非常主观,但他的结论旨在提升亚马逊的地位,能在众多受人喜爱的公司中凸显自己。仅靠礼貌、可靠或专注于顾客是不够的,创新、探索而不是征服非常重要。“我真的认为那四家‘失宠的’公司,实际上非常具有创新性,但人们并不将其视为发明家和先锋。仅仅有创新是不够的,还要具备开拓精神,同时受到顾客群体的认知认同。”

在20周年纪念日即将到来之际,亚马逊终于实现万货商店的最初设想,这是很久以前贝佐斯的梦想。公司出售上百万件新品和二手商品,并不断开拓新的产品领域。2012年和2013年新增加的类别包括工业用品、高档服饰、艺术品及酒类。公司在熙熙攘攘的亚马逊市场上为其他零售商提供店面,以作为蓬勃发展的网络服务业的一部分。公司为成千上万家科技公司、大学和政府实验室提供计算机基础设施。很显然,贝佐斯相信公司的使命没有上限,网上销售的产品门类也没有上限。

亚马逊的文化是出了名的有对抗性和挑衅性,它始于贝佐斯。他认为只有当双方的想法和观点相互碰撞,有时甚至是猛烈的碰撞时,真理才会涌现。在他看来,无论盈利多少都不如危及客户对亚马逊的信赖。他愿意扼杀自己的企业可以赢利的一个渠道,而不愿让亚马逊与客户之间的关系接受考验。长期以来,员工的客观判断是网站改变的依据。公司几乎都是依据指标来做出每一个重要决策的,比如要引进或终止哪些特色服务。如果因为客户有一次不好的体验,贝佐斯就常会认为它还应了一个更大的问题,用一个问号将其升级为公司内部的问题。亚马逊的风格本身就是提倡高度放权,并承诺新员工能独立做决定,但贝佐斯可以终止任何程序,哪怕是该程序只给一位顾客制造的问题。贝佐斯非常讨厌“社会凝聚力”的东西,认为那只是寻求共识的自然冲动。他宁愿自己的部下在争论中依靠数字和激情战斗到底,他将这种方法列入亚马逊的14条领导原则中。这些都是公司高度重视的价值观,大家经常讨论并灌输给新的员工。因此,逃离亚马逊的人称亚马逊内部环境是一种“角斗士文化”。

亚马逊的薪酬设计成为尽量减少公司成本的方法,并尽量放大员工所要经历的艰辛和灾难以及留在公司的机会。新员工会得到行业的平均基本工资,以及延续两年的合同签字费,如果工作超过四年就能得到一定数量的股票。但是公司对下属员工进行“分级排序”,且必须开除最差的员工,结果许多员工一直都生活在恐惧之中。亚马逊很少有额外的福利或意外的奖金,贝佐斯一开始就拒绝给员工办公交卡的建议。公司的节俭之风处处可见,尽量不在与客户无关的地方花钱。所有这些原则都是贝佐斯自己制定的。亚马逊的价值观就是他经营的原则,是经过了近20年低利润和激烈质疑后摸爬滚打而形成的。在某种程度上,整个公司可以说都是围绕他的大脑建立起来的。

杰夫主义思想主要体现在三个方面:长远思考、愿意接受失败和误解。贝佐斯曾说,“如果人类能长远思考,我们就可以完成我们不可能做到的事。……时间视野非常重要。……在我看来,我们作为一个物种,必须把眼光放得更长远些,所以就有了这个标准,我认为这个标准具有非常强大的力量。”贝佐斯不断锻炼他的员工、投资者和将信将疑的公众,让他们接受自己的思维方式。贝佐斯的目标非常明确、简单。最简单的方法最好,重复不是单调的死记硬背,而是精心计算过的策略。我们其他人总是设定一些复杂矛盾的目标,这使周围的人很难帮助我们。贝佐斯的目标一直都是除去一切网上购物的不便,并以最有效的方式向客户传递产品和服务。亚马逊是一个不断变化的公司,然而有些东西则保持不变。很容易预测的一件事就是贝佐斯会继续做他一直在做的事。他的行动会更快、督促他的员工会更加努力工作、更加大胆地下赌注并追求创新,无论大小,这一切全都是为了实现他对亚马逊的伟大设想:它不仅仅是一家万货商店,而且最终会成为一家万事通公司。

《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布对亚马逊的成功一定会视为一种运气,他把运气当作成功或失败的主因,因为他认为,思想的局限性导致我们人类把毫不相干的一些事情楞要扯上因果关系,然后再把它们变成通俗易懂的故事。他说,这样的叙述可以保护人类,以免让上天随心所欲及人类的复杂经历对我们造成干扰。但是贝佐斯却认为亚马逊的崛起是由其复杂的成长历程决定的,虽然这有些出乎意料。他说,我们真心为顾客着想,具有长远目标,而且有不断的创新产品出现,而大多数公司做不到这些。他们把目光放在竞争对手身上,而不是消费者身上。能够做到这三点的公司凤毛麟角。亚马逊的秘密,就是我们的与众不同。“如果你想鹤立鸡群,就应该这样。”

(完)


 
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