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读书只读彼得·德鲁克

18-04-20 11:17    作者:一只花蛤    相关股票:

原创 2018-04-20 姚斌 一只花蛤的价值投资


2018年4月18日   文/姚斌

对于投资者而言,企业管理书籍显然不可不读,但是面对浩如烟海的企业管理书籍又无所适从,那么《企业巫医》或许可以帮助我们厘清这个难题。

《企业巫医》真是一本天下奇书。原因在于,几乎所有的企业管理学著作都经不起时间的考验,最终都会被扫进历史的垃圾堆。而能够随着时光沉淀下来的,只有彼得·德鲁克。这就是这本天下奇书的主题。这本书的作者直言不讳,猛烈炮轰那些不着边际的“企业巫医”们。巫医,就是巫师和医师的混合体,古人多求救助于鬼神以治病,故将巫与医并提。巫医在治疗时通常会借用上天授予他们的神力,通过心理暗示达到治愈的目的,而事实上病人非但没有彻底治愈,可能还会导致要命。巫医们尽管对医学懂得极少,甚至于一无所知,但是在如何骗取病人信赖的方面却都是真正的行家。在企业管理学界,就有一大批类似巫医的人。他们总是“玩弄别人的焦虑,以卖出自己口袋中的蛇油”,没有一个理论是管用的,于是这种人就成为这本书的抨击对象。

1、詹姆斯·钱皮和迈克尔·哈默的“企业再造”

“企业再造工程”理论的发明者,一是詹姆斯·钱皮,一是迈克尔·哈默。他们认为,企业再造工程是工业革命以来,企业思考中最激进的改变。它告诉经理人,如果想继续生存,便必须抛弃现在所有关于企业的观念,彻底扬弃亚当·斯密,重新绘制组织蓝图。只有这么做,企业才能大幅提高生产力。于是企业再造工程成为1996年代以后第一个大的管理流行风潮。但是在这个风潮下,有数以百万计的人失去了他们的工作,更有好几百万人必须以崭新的方法从事过去熟悉的工作。实际上,企业再造工程只不过是规模缩减的含蓄说法。的确有些企业因为再造工程获得相当的成就。但绝大部分企业最终发现再造工程带来了许多意想不到的问题。到1995年底,连钱皮和哈默也不得不承认,很多企业再造后,并没有达到他们预定的目标,反而冲击了整个行业。企业减肥通常不会带来成长。在《成长至大:打破缩减循环》中,其作者格茨和巴普蒂斯塔调查了1000家美国企业,发现表现最佳的公司中,只有7%在1988-1993年间真正实现了成本连年降低的目标。勇于在成长方面增加投资的企业,在股票价格上获得了相当于15%的年复利回报,而那些努力降低成本的企业,股票价格平均只成长了2%。在过去十年中,美国真正成功的企业,并非通用电气、施乐等扭转颓势反败为胜的英雄,而是那些从一开始就没有走错过路,不停成长的公司。

2、汤姆·彼得斯和罗伯特·沃特曼的“追求卓越”

汤姆·彼得斯与罗伯特·沃特曼合著的《追求卓越》出版于1982年,是畅销书中的畅销书。这本书的副标题是“美国管理最佳公司的经验”。两位作者花费数年时间,辗转美国各地,深入企业进行调查研究,综合了数百个大小公司的第一手材料,最后筛选出43家优良“标本”,进行解剖和探究。样本涉及制造、信息、服务、销售、交通、食品等诸多行业,包括大名鼎鼎的IBM、通用电气、惠普、3M、麦当劳、宝洁等。在作者眼中,“卓越”的标准是指企业除了表现在财务方面的长期的优异业绩外,更重要的是具有高度的创新精神。作者认为,尽管每个优秀企业个性不同,但拥有许多共同的品质。这些品质基本上可以总结为八大基本属性,比如,崇尚行动,贴近顾客,自主创新等等。然而,一个名叫米歇尔·克莱曼的研究者,她在1987年对彼得斯的卓越公司进行研究。她发现36家卓越公司仅仅在彼得斯认定5年之后,只有29家仍然在公开市场挂牌交易,而这些公司都经历了成长速度、资本及股票回报率的下跌,仅4家公司在3个或3个以上的指标出现了增长。克莱曼继而发现,29家卓越公司有18家的股价表现不及标普500指数,只有11家公司胜过指标,有69%公司的股价与账面值比出现下跌。截止21世纪初,有三分之二以上的卓越企业已不再卓越了。这就是这本书存在的严重的逻辑缺陷。

3、迈克尔·波特的“战略规划”

迈克尔·波特大家很熟悉。他于1980年出版《竞争战略》,又于1985年出版《竞争优势》。在《竞争战略》一书里,波特尝试研究个别公司,但同时也把它们放在相关产业环境中来研究。他提出“一般性战略”的概念,但也强调不同的企业必须选择不同的道路才能成功。在《竞争优势》一书里,波特提出比较多的解决办法,为个别企业研拟可行的“一般性战略”内容。他主张,在决定该采取何种战略以前,企业应该先做很多研究,分析自己的“五大竞争力”,以决定所属产业是否有竞争力,并决定该产业应该属于发展中、成熟或夕阳产业等。同时,他还主张公司不应该把自己想成一个独立的单元,而应该是代表一连串活动的价值链。在波特的概念中,战略就是在两个互相竞争的方向中做出一个选择。市场差异化便是一种选择,可以针对产品提供给顾客的附加价值,与他人竞争,这时顾客将愿意付出比较多的代价来承担较高的成本。而降低造价让自己在成本上领先他人,以最低的价格提供产品或服务,则为另外一种选择。波特的这两本书,后来成为许多管理学院指定必读的教科书,这就使得他很快成为战略规划界的明星。然而,当波特还在设法精炼他的理论之际,日本的汽车工业用实际行动摧毁了他的理论,它们以低价格高质量的产品把美国打得落花流水,于是波特的战略规划也就匆匆地偃旗息鼓了。

上述的这三个理论都曾经在企业管理学界喧嚣鼎沸一时。正如《企业巫医》的作者之一伍尔德里奇所指出的,今天,世界各地的企业都经受着前人难以想象的巨变。公司的失败率高得惊人——1970 年美国500 强公司中,现在仍然存活的仅有约1/3。迄今为止,21 世纪的商界已经被证明是一场令人恐惧的乱局:美国五大投资银行已经消亡了3个,数十家其他银行及抵押贷款公司已经破产;美国三大汽车制造商中有两家已经申请破产,牵连到数十家供应商,由此美国的制造业总共流失了将近1/3 的工作岗位。即使最好的公司也害怕自己的最终结局是埋入更加拥挤的企业墓地,所以纷纷进行重组。但是对解决这些困难,理论并没有给出直接的指导和启发。

不仅如此,从安然公司破产到全球信贷危机,你会发现管理理论的杰作不仅出现在作案现场,而且在所有证物上都留下了指纹。安然破产时的总裁杰夫·斯基林,是管理理论产业两大引擎——哈佛商学院和麦肯锡咨询公司——的产品。安然雇用了哈佛商学院的250 名MBA,成为最新管理潮流的追捧者。麦肯锡为安然提供了为期10 年的咨询服务,使安然从一家名不见经传的天然气管道公司转变成商业巨无霸,涉足从水处理到互联网的众多业务。数十名麦肯锡顾问长期驻扎在安然总部所在地休斯顿。高管们引用《追求卓越》一书来为“松–紧管理”体系辩护,这给予缺乏经验的年轻MBA们充足的自由来试验各种各样“打破陈规”的理念。他们也利用三名麦肯锡顾问写的《人才争夺战》提出的理论来为安然公司热衷的“评级–淘汰”体系辩护,即开除最后10 名,重奖最成功的员工,奖励方式包括斯基林的私人邀请:巴塔哥尼亚高原冰川远足或墨西哥越野摩托之旅。管理理论行业对以上做法给予了赞赏。《麦肯锡季刊》刊登了一系列文章鼓吹安然公司的“轻资产运营策略”和“打造了一群更聚焦、更专业的新石油企业家”;哈佛商学院也发布十余个吹捧安然公司的案例研究;伦敦商学院的加里·哈默在《领导企业变革》一书中,赞扬安然公司开创了一场管理革命;《财富》杂志曾连续6 年将安然公司列为“美国最富有创新精神的公司”。

所以,大多数所谓的企业管理学理论都无法解决实际问题。最终,能够随着时光沉淀下来的,大概只有彼得·德鲁克。

4、彼得·德鲁克:改变了世界的思想家

只有彼得·德鲁克是少数称得上改变了世界的思想家。自1940年进入管理学科以来,德鲁克一共写了26本书,发表过数以千计的文章,主持过上万场的演讲,并指导过无数的经理人。并非他所有的意见都经得起时间的考验,他的一些晚期作品不但内容薄弱,而且毫不谦虚地引述自己早期的作品,但是他整体作品的品质足以为他的才华做见证。在德鲁克以前,管理学根本就不存在,由于德鲁克才华卓越,他创立了真正意义上的现代管理学。

德鲁克最重要的著作是《公司的概念》。这本书决定了德鲁克以后的命运。这本书甫一出版,就成为畅销书,从此以后就没有从书店的书架上撤下来过。德鲁克的很多主张,都可以在《公司的概念》中找到根源,而他强烈的叙述性风格也展现在《公司的概念》一书中。《公司的概念》以中国的故事开始,在文中忽而担心保有维多利亚思想的英国人,忽而担忧俄国工业管理的效率。这本书不但把企业当做一个经济组织,也将其视为社会系统。书中最长的两章分别是“人为努力形成的企业”和“社会组织的企业体”。德鲁克发现人类聚合在一起工作这件事情本身,不管它是否以赚钱为目的,都饶富趣味。德鲁克在《公司的概念》中剖析了通用汽车的分化结构,以及该公司如何借分化因应时代的变迁。他的结论是:通用汽车“充分了解分化的概念,从中抽出一套行为模式,成功地解决了经济中最困难而具体的问题”。虽然德鲁克很明确的表示他对组织分化的价值深感怀疑,但所有的美国大公司均迫不及待地抄袭通用汽车的经验。到1980年代时,有人说德鲁克已经让财富500强企业中的70%-80%的企业大幅分化它们的组织了。

德鲁克发明了理性管理学中最成功的产品之一——“目标管理”,这种管理方法在二战后主导“战略性思考”达数十年之久。在《管理的实践》中,德鲁克表示不论对企业或经理人,都需要有清楚的目标,并鼓励企业及经理人将目标转化为长期战略和短期目的。他相信公司应该培养一群精英经理人为一般的经理人决定战略、设立目标,而公司的结构应该要随战略而定。德鲁克的另外一个重要主题是,通过减少组织决策层级与授权,将决策权交还给员工。他一直设法在人性和理性管理理论中力求平衡,例如他主张目标管理授权并非互不相容:资深经理人应该要为下属设定目标,但是也应该让他们决定如何达成目标。在他主张目标管理的阶段中,他一直强调企业文化的重要性。他率先发现对未来有共同的目标与愿景,是使公司团结在一起的最大力量,而创造这个目标与愿景就是老板的任务。

德鲁克的另一个中心主题是,好的管理可以带来经济进步与社会和谐。但是德鲁克毫不讳言,管理是一件非常困难的事。在1955年出版的《巨变时代的管理》中,他提到了三个让现代经理人生不如死的管理问题。第一,现代管理历经极大的变化,原本垂直结构的企业必须要改变为联网石组织;第二,管理上经常遭遇失败,很多的经理人无法了解管理正处在一个革命的时代,这时他们不应该再将时间花在考虑如何管理上,而应该重新思考管理所建立的理论基础;第三,企业不断改革,但社区需要的却是安定;知识不断改变,但人类的心智却有限;企业必须具有全球性竞争力,但社会的利益则建立在公共利益上。德鲁克指出,任何一个组织都应该显现出人性、社会与道德的层面,最佳的经理人应该努力为顾客创造最佳的价值。

德鲁克的影响力所及范围之广,决非任何其他管理大师所能望项其背。连汤姆·彼得斯都承认,“彼得·德鲁克仰之弥高,对我们贡献太大。”有人问比尔·盖茨,哪一些管理书籍是他认为值得注意的,他回答说:“哦,当然是彼得·德鲁克的书了。”如同德鲁克自己所宣称的,《公司的概念》“对美国企业、对公共事业机构、对政府机关的冲击,都是立即且深远的,只有通用汽车例外。”


 
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